决策的要素
决策是身为管理者特有的任务。
只有管理者才需要做决策。管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。
因此，卓有成效的管理者，做的是有效的决策。
他们的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。所以，他们给人的印象，是决策往往需要宽松的时间。他们认为操纵很多变数的决策技巧，只是一种缺乏条理的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧; 他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策是推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。 有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
一、有关决策的案例研究
最好的防御是进攻，一味地龟缩自保并不能避免或者防止问题的发生，你需要做的是积极应对并且解决问题，拥抱不确定性。如果你想做点什么事情，难免会受到人们的非议，但重要的是，你做成事情。
一个垄断性民营企业必须自强不息才能保持活力，同样，天行健，君子以自强不息，如果一个人想要保持活力，也同样如此。当然，你可以停下来稍作休息。
人无远虑必有近忧，这句话是基于外界的情况总是发展变化的，如果你不提高自己的核心竞争力，做到有备无患，则无法适应变化，无法谋求自身的发展。进取进取，何为进取，只有不断前进，才能有所取得。
一个垄断性的企业虽然没有对手，但是应该以将来作为对手。技术是核心竞争力，要做到日新月异，要以更新现有产品为己任。
科学是一个不断否定的过程，但在这个过程中，人类取得了巨大的进步。同样，学习也是一个不断否定的过程，成长则是一个不断接受打击的过程。要做“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”，目的是创造一个不同的明天。
使自己的核心力量受控于他人，是多么愚蠢的举动呢？
一个大型企业，需要有一个统一方向和管制中心；需要有责权的高层管理；也需要积极进取和干练的业务经理，他们应该有选择其经营方法的自由，应该有确切的责任和履行其责任的职权，应该有足以使他们发挥所长的范围，应该使他们的成就得到应得的鼓励。
解决问题，应该着眼于最高层次的观念性的认识。先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。决策不应当只是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。
很多事情，若按常理思考推断，则往往不会有什么出齐的结果，出奇方能制胜。
兵无常势，水无常形，能因敌之变化而取胜者，谓之神。世界上唯一的不变是变化。
二、决策的五个要素
决策有以下五点特征：
① 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
② 要确实找出解决问题时必须满足的界限。
③ 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
④ 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
⑤ 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
以上是决策的5个要素。
① 有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一个问题是否为另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，就应该建立原则原理来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别处置。
按问题发生的情况来说，一般可以分为四类。
第一类，是真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。
第二类问题虽然是在某一种特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。
真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？
第四类问题：首次出现的“经常事件”。
除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决办法”。换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理规则可循。
有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。
我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，没有了解产生问题的根本原因，其结果自然是失败与无效。
另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。
第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。(一切不解决根本问题的措施执行后产生的结果不仅仅只是没有解决旧问题，而且还会引发一系列新的问题，还会让你抓狂。)
最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。(一叶障目不见泰山)
人都避免不了有时会混淆不清，以至于产生了不周全的假定，这才是最危险和最难于改正的。
一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类问题。
即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。
所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决办法。他会从更基本的、更理性的及更广泛的观念上去另谋解决之道。换言之，他会建立一项正确的原则。
因此，有效的管理者所做的决策一般不会太多。但这并不是因为做一项原则性的大决策需要很长时间。事实上原则性的决策，通常不会比头痛医头、脚痛医脚的决策所需的时间更长。有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。他既然已经设计了一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关的规则解决绝大多数的问题。
决策者也常常要留意是否有非常事件出现。他一定经常自问：“这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类的时间吗？” 他一定经常想，这个问题的解答，可能引发什么结果？最后，当出现了别的非常事件时，当出现了他的解答所不能解释的事件时，或者当发生的结果竟与预期不符时，他又回过头来重新检讨原来的问题。
② 决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓的“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。
边界条件说明得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需要解决的问题。
通常，探索边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。
边界条件往往不易找出来，而且每个人所看到的边界条件往往也不尽相同。
有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项“错误的边界条件”的决策更加误事。当然，不符合边界条件与符合错误的边界条件，两者都是错误的决策。不过，边界条件错了，还可能有修正的余地，仍可能成为有效的决策。如果根本与规范相反，那就往往难于补救了。
事实上，我们对边界条件必须保持清醒的认知，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。
在各种不同的可能决策中要识别出哪些决策最危险(所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，唯有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策)，也必须了解边界条件。几乎每一项决策都有其意义，但是当我们进一步探究必须满足的规范时，便可能发现各项规范有互相冲突的情况。这样的决策不能说是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。若成功需寄希望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会大小，而是我们不能依赖奇迹。
不过，对重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满危险的判断。
任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实会做出错误的决策。但是，任何人做决策，都不能不顾及边界条件。
③ 决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。
关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那完全是在浪费时间，不会有任何结果。如果你一开头就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效的和正确的答案。
④ 决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。
事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：
谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。
决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。
尤其是为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但行动责任必须明确指定，执行人员也必须确有能力，而且绩效的衡量和有关激励的制度，也都需要配合改变。否则，工作人员就会困于情绪的冲突之中。
我们应该思考，某一项决策需要怎样的行动承诺，需要怎样的工作划分，以及有些怎样的人才可用。
⑤ 决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。
作为管理者，仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行；而最可靠的反馈，却在于亲自视察。经验告诉我们，“报告或沟通”不一定靠得住。
因为有了电脑，决策者和执行者之间的关系更加疏远。所以，如果管理者老坐在办公室，不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。电脑处理的只是抽象资料，抽象资料只有经过实践的检验之后才是可靠的。否则，电脑必将引人走入歧途。
若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否早已过时，只有亲自检查才最为可靠。而且，这种前提迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变。
我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。
我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况，我们必须亲自查看，否则，我们的决策就会缺乏有效性。
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