原型的用户测试通过了，我们就得开始做真正的产品了。这一讲是第三轮 MVP——Product 的第一讲。
接下来，我们用“产品服务系统”这个概念，来为广义的“产品”做分类，看看不同的产品，都适合哪种市场用户类型。
“产品服务系统”能以一种集成的、有针对性的方式进行产品分类，精准地满足用户需求，有助于产品的创新。
分三大类导向的产品服务系统，即“实体导向”“使用导向”“结果导向”。
产品服务系统的核心要点是，任何广义的产品都包含有实体部分和服务部分，三大导向，从实体到服务，实体部分越来越少，服务部分越来越多，逐渐过渡。
实体导向
第一种，实体导向的产品服务系统。这种类型是以实体为主，包含有少量服务。它的服务目的是让用户可以顺利地使用产品实体，是与实体紧密相关的。比如空调和它的上门安装、保修服务。
使用导向
使用导向的产品服务系统，它和实体导向型产品的区别在于，供给方给你的不是所有权，而是长期独占的使用权（Lease），或者是某种条件下，一段时间的使用权（Renting/Sharing），甚至是共享的使用权（Pooling）。比如摩拜单车 1 小时使用权。
因为使用导向的情况下，用户买的并不是实体，所以相关的配套服务会多一些，以确保用户使用顺利。
结果导向
结果导向就以服务为主了，你要买的不是一个实体，而是一种“结果”，使用实体只是为了达成结果需要用的一个过程或者一个媒介而已。比如网络广告，按点击量、按成交量付费等模式。
有时在消费完结果导向的产品后，你可能甚至感知不到实体的存在，比如付费聊天、轻咨询，甚至是寺庙里求签拜佛。
三种导向间的演变趋势
以上是三种重要的产品服务系统，你可以看出来，它们之间的界限不是非黑即白的，整体上看是有明确的变化趋势的。
下面，从用户模式、增长模式、财务模式三个角度来为你解释一下这个趋势。
用户模式
从实体到服务的变化意味着从“成交终止”到“成交开始”。
从实体到服务，供应者与用户的关系有越来越紧密的趋势，触点越来越多，用户尝试的成本越来越低。
在这个时代，因为社会供给越来越丰富，所以各种产品的市场会越来越供过于求，这会导致需求驱动而不是生产驱动，用户变得越来越重要。所以，我们要好好思考如何更多地接触用户，给用户创造价值，从而为公司创造更多的商业价值。
比如一个做人工智能客服机器人的生意，这是一种典型的 2B 企业服务。对小客户的交付中，实体比例更多，更偏实体导向，大多数功能让客户自助完成使用。但对 VIP 大客户的交付中，就是服务比例更多，更偏结果导向，甚至会提供外包的客服人员。
因为相对来说，小客户比较容易批量获得，而大客户需要一个个地”啃“，更需要建立长期的关系。这一点，也会体现在下面的增长模式上。
所以，从这个角度来看，越是重要的用户，就越要用服务比例高的产品服务系统来完成交付。
增长模式
增长模式下的实体到服务，是从“数量复制”到“人尽其用”。
不同的卖法，增长的方式不同。实体更容易标准化，从而可以批量地卖给更多的用户，我把这个叫作数量复制。而服务的极致体验是个性化，所以增长的模式挖掘每个用户的更多需求，这叫作人尽其用。
这个角度给我们的启发就是，随着产品供给的极大丰富，没有被开发的用户已经越来越少了，所以我们更要思考如何在已有用户身上做文章，精细化运营。
比如一个软件，是使用导向的产品，如果它卖的是软件 1 年的使用权，就没法向数据量大的用户收更多的钱。这时候如果改为结果导向，根据数据量收费，那么既可以让数据量少的用户几乎免费使用，降低他们尝试的门槛，也可以充分赚取大客户的费用，对方也更愿意为好的结果付费。
财务模式
在财务模式下，实体到服务的变化是从“当期收入”变为“预期收入”。
从用户模式到增长模式，再到财务模式，实体比例越来越低，会造成的必然结果是短期收入减少，资产投入增加，利润减少，但预期利润增加。
比如房企不卖房，改做长租生意了，那就没有了卖房时那一大笔的即时收入，在一段时间内的资金压力就很大。
所以，偏服务的产品服务系统，不确定性更高，更需要我们掌握新的产品创新方法，更需要有长远的眼光。
案列
举个例子来感受一下一家公司是如何通过调整整个产品服务系统，改变对客户的交付，来适应市场变化的。
吉利集团原来是卖车的，2015 年底推出了曹操专车的新业务，这是一个网约车平台，提供新能源专车出行、新能源汽车分时租赁等服务，是中国大陆首个以新能源汽车车型为主的网约车平台。
我们设想一下这个新业务给吉利带来的变化。
一方面，它的 C 端用户数大大增加。本来只有会花几万块买车的人，才是吉利的用户，对吉利有感知。但现在，每个月有千八百出行预算、某次有几十块花销的人，都有可能成为吉利的用户，这些人在未能拥有吉利汽车之前，就可以先行体验吉利的产品。
试想一下，会不会有些人因为早年的这种体验，在将来买车的时候会更多地考虑一下吉利？
并且，吉利还可以做一些会员积分类的粘性产品，让用了吉利出行服务的用户，买车的时候享受更多的优惠。
另一方面，曹操专车必然造成吉利的财务模式有很大变化。原本卖车资金回来相对快，现在自己造了很多量车，需要靠后面的持续运营来不断收回投资。
可以想象，这样的变化，可能反过来推动吉利团队能力的变化，比如需要更多地去思考如何利用金融工具来缓冲这个变化，比如需要更多擅长互联网产品运营的人才来加入曹操专车的团队，等等。
所以，通过对产品服务系统的分析，我们可以有如下启发：
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在分析用户的时候，了解对方还能用哪种导向类型的产品服务系统来解决问题，以便在临近的导向类型中寻找产品突破口；
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在分析竞品的时候，刻意寻找其他导向类型的产品服务系统，以启发思路；
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细分自己的用户群体，用不同导向类型的产品服务系统来更全面的服务不同用户。
小结
为了定义广义上的产品概念，引入了一个“产品服务系统”的叫法。因为任何产品，都包含实体部分和服务部分，只是根据比例的不同，可以呈现出不同的特性，对应着不同的做法，需要不同的团队能力。
随着各行各业供给的丰饶，用户越来越重要，我们也越来越倾向于提供某种服务比例高的产品服务系统来完成交付。
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