近日网络上都在说“躺平”，是否应该躺平？仁者见仁智者见智，如果项目经理想躺平，大概率也只能是想想吧。

毕竟不管是在实际的项目管理甚至是日常管理工作中，加班是项目经理们绕不开的槽点和痛。

经常需要面对超负荷的工作，无休无止地进行加班才能完成每天的工作任务，而且你并不知道这种局面什么时候才能发生改变，想躺平，难！

堆积如山的工作任务和邮件，项目经理没有足够的时间和相关方进行有效的沟通以及规划项目。在项目的实施过程中，总是在不断地进行救火，最终项目的结局还并不能总是尽人意……

面对以上种种问题，项目经理是时候考虑一下如何解决了？今天给大家支几招，不妨试试看，说不定可以扭转你窘困的局面，并控制住工作量，避免无休止加班。

One 寻求帮助

寻求帮助不是小孩子的特权，不是弱者的表现。

如果你觉得遇到问题，寻求帮助会被别人认为你是一个无能的人，甚至会觉得你是否在推脱工作或者说不敢承担责任的话，我只想说：想多了好嘛。

简单点，虽然有能力的人都会高瞻远瞩，但是也并不是事事都要考虑的那么复杂。

什么问题都自己扛，会让自己陷入无穷无尽的工作当中，如果让你的客户认为，超负荷的工作意味着你无法尽最大的努力去应对当前的项目，客户怎么会满意？

优秀的项目经理会找到每个项目的重点，然后集中进行处理来得到想要的结果。与其担心把寻求帮助当成自己的弱点，不如理解成寻求帮助是因为你真的想让自己及自己的项目站起来。

“帮助”形式多种多样，如果项目经理不知道如何向前迈进，那么请记住，让你的老板或同事引导你，并提供支持，这是他们可以做的工作。

PRINCE2中提到的明确定义角色和职责，说的就是这个道理。每个人都有存在于组织或项目中的角色和职责，责权分配明晰+学会向上管理，工作效率会大大提升。

Two 考虑优先级

打破不停地在项目上救火的恶性循环，项目经理需要考虑事情的优先级。想必每个项目经理都清楚，但未必应用的好。关键在于每一天处理一个重要的任务，并确保完成这个任务。

推荐给大家一个好用的优先级排序工具：MoSCoW

MoSCoW优先级排序法，是项目管理中用来定义项目范围（需求）、确定功能质量（验收标准）、变更管理（问题严重程度）中常用的工具法则，以便用户（User）、项目主管（PE）、项目经理（PM）、供应商（Supplier）对纳入项目中的每个需求交付的重要性和紧急性达成共识。

M-o-S-C-o-W，是四个英文单词的首字母的缩写，再加上单词of的首字母O使之能够形成便于记忆的名称——MoSCoW，中文谐音一般称其：莫斯科。

Must have：必须有。如果不包含，则产品不可行。Must Have的功能，通常就是最小可行产品 (MVP)所具有的功能。比如：房子就应该四面有墙，车子就应该有轮子，雨伞就必须能够防水等。

Should have：应该有。这些功能很重要，但不是必需的。虽然“应该有”的要求与“必须有”一样重要，但它们通常可以用另一种方式来代替，去满足客户要求。

如果决定不做，需要说明为什么。比如房子应该有一个盖子，车子应该有刹车系统、雨伞能够开合等。

Could have：可以有，现在能做的。这些要求是客户期望的，但不是必需的。可以提高用户体验，或提高客户满意度。如果时间充足，资源允许，通常会包括这些功能。

但如果交付时间紧张，通常现阶段不会做，会挪到下一阶段或者下一期做。如果不做，也同样需要说明原因。比如房子可以增加一个落地窗、车子可以进行变速、雨伞能够自动收合等。

Won’t have for now：这次不会有，现在暂时可以不做。最不重要，最低回报的事项，或在当下是不适合的要求。不会被计划到当前交付计划中。房子窗户加个窗帘、车子加个框、雨伞加个挂绳等。

■ 针对项目情景来讲，MoSCoW用的最多的场景应该属于捕获需求这部分内容，可以使用下图来表示：

■ 针对变更主题来讲，MoSCoW用的最多的场景是针对问题中变更请求这部分内容：

Must have：该变更对项目是必须的；

Should have：该变更是最重要的，缺失了它就削弱了商业论证；

Could have：该变更是有用的，但缺失了它不会削弱商业论证；

Won't have：该变更既非必须也不重要，可以等待；

■ 针对质量主题来讲，MoSCoW用的最多的场景是针对捕获客户质量期望后的验收标准进行优先级排序这部分内容，项目的验收标准形成了对关键利益相关方所接受的、可衡量的产品特性的优先排序清单。

Must have：对项目产品验收标准所必须具有的功能；

Should have：对项目产品验收标准所应该具有的功能；

所有规定为“必须有”和“应该有”的验收标准都应该是要达到的。

■针对MP流程中的小组工作包数量WIP来讲，适当运用MoSCoW排序法也会起到一定的作用。

WIP来自于敏捷开发中的概念，WIP限制决定了每种情况下的工作流中可以存续的最大工作量。限制进行中的工作数量可以更容易辨识团队工作流中的无效工作。如下图：

Three 授权

授权是另一种可以用来扭转当前的局面，减轻项目经理的工作量的方式。

成立一个项目管理委员会或者授权给现有的项目团队成员，这种方式立竿见影，让你专注于项目的最重要事务。

作为项目管理者，本就不应该任何事情都要亲力亲为，如果再管理着多个项目更是分身乏术，怎么办？要学会去“管理”。

不妨授权一个人代为自己管理，比如小组经理，让小组经理按时跟自己汇报项目进度和项目问题，管理一个人总好过“雨露均沾”的管理所有人，而且作为管理者他也不能这么干。

如果做得正确，它会不断地让你的团队成员参与进来，他们可以帮助完成一些低级别的任务，如时间审批表、财务跟踪、周报，甚至管理工作流程。

授权委托是一项重要的工作，但却不是必不可少必须要做的。如果需要增加额外的人，项目经理需要向你的领导解释，这样会体现你更大的价值。

当项目经理开始授权委托时，恰当地使用80/20法则，了解你的最高价值的任务是什么，即哪些活动能达成项目80%的结果，你只需要关注这20%的活动，然后考虑如何授权委托剩下的80%的活动。

Four 制定好协作计划

许多项目经理不委托或者是因为他们觉得已经没有人可以委托，又或者是因为他们内心深处认为，他们必须知道自己做的这一切。例如，有些人可能已经被教导说，这是项目经理自己的事情。

但是通过协作是让团队共同努力和提升责任分担意识的好方法。所有的事情都自己去做会让你筋疲力竭、效率低下、和你的团队脱节。

所以，考虑如何利用团队并灵活地应用项目管理工具，足以让你的工作在执行过程中，更加顺利。

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