4.2 游走于商业与技术之间

有一种说法，工程师们把产品经理当业务人员，市场销售把产品经理当作技术人员。产品团队就是游走于商业与技术之间的团队，几种主要的角色如下图所示。

产品团队简图

从这节开始，把产品经理当作中心，依次讲述围绕在周围的各种团队。首先，从产品团队出发，大家经常听到的职位有：产品经理、产品规划师或产品设计师、需求分析师、产品运营师、交互设计师、视觉设计师、用户研究员、前端工程师，等等。作者按照产品从概念的规划到最终成型的顺序来说，同时也是一个从抽象到具体、从商业到技术的过程。

4.2.1 心思缜密的规划师

首先要讲的是狭义的产品团队，具体是指产品经理及其带领的产品规划师、产品设计师和需求分析师，通常在团队中，都被简称为PD，但各人的具体分工会稍有不同。

产品经理和产品规划师，更偏向于产品前期的规划，比如产品的市场定位、各个版本发布的时间计划等，在这个层面上，商业目标、用户需求是思考的焦点，当然，公司的管理层也会充分参与这个过程，较大的决策通常由老板们最终拍板。

产品设计师侧重于做功能级的设计，编写需求文档，在某个模块上，他们很像一个小产品经理，比如，要做进销存，具体到库存管理是否需要提供库存警戒功能，警戒数字是只有上限或下限、还是都有，警戒数字设置是否需要批量操作，等等。更为细分的RA（需求分析师），只在部分部门里存在，在这种分工下，PD的工作尽量往前走，偏市场、用户，产品的规划；而RA尽量往后走，偏实现、技术，即写UC，做系统设计。

总的来说，狭义的产品团队所做的事情，最符合互联网、软件行业产品经理的招聘广告里的描述，他们有大局观，逻辑严密，理智而冷静。

从概念设计到信息架构

PD所做的工作，在之前的章节中已有大量描述，这里来查漏补缺，谈谈产品的概念设计与信息架构。战略相关的话题放到第5章。

概念设计的产出物是产品概念图，它比较像第2章里提到过的业务逻辑图，但比业务逻辑图更抽象。产出概念图应该是在需求采集之后，需求筛选之前，基本和需求分析属于同阶段的任务，在纷繁复杂的各种用户需求之中，我们需要通过概念图来理清思路，找出到底应该“做什么”，并将这些打算做的需求整合为一个合理的系统。常用的简单的产品概念图是以下两种。

第一，在思维导图上改画出概念图。用户需求采集上来，我们或简单转化为产品需求，或直接画在一张思维导图里。然后，开始整理这堆“乱七八糟”的东西，比如把各种需求做简单的分类，把一些条目打上各种标记，把相关的需求连几条线，写一些注释，就算完成最粗糙的概念图了。

第二，找个会议室，用马克笔在白板上画出自己对将来产品概念的想法，然后大家一起讨论改进。这样手绘的概念图很酷，大家可以试试，画完了拍下来，存到电脑上，有必要的话可以重新画成更漂亮的电子版。

这步做完，产品相当于有了整体的业务架构，下面就可以进入需求筛选阶段，大家来决定先做哪一部分、后做哪一部分了。所以说，概念图其实描述的是整个产品的内外关系，形式并不重要，重点要表达出下面两点：

产品与外界的关系：把产品整体看作一个系统，描述它与上下级系统、并列系统的关系，可能的话，勾勒出产品所处的产业链结构；

产品内部的关系：产品有多少模块、模块之间的关系如何，不用涉及数据流等细节，重点描述清楚不同的角色在系统里的身份。

概念设计是为内部而做的，为了团队的沟通，便于大家对产品形成共识。所以完成概念设计之后，才可以开始信息架构的工作。相对的，信息架构是为外部而做的，为了设计出更合理的方式，把信息传递给用户。这个先内后外的过程，也可以看作是从“做什么”到“怎么做”的过程。信息架构的话题有好几本书专门讲述，建议可从《Web信息架构》看起。

最后，PD和普通用户看产品、想问题的角度通常是不一样的：PD习惯于从内向外，从本质出发；而用户习惯于从外向内，从表面看起。所以，不论是概念设计，还是信息架构，都应该从用户的角度出发，以用户为中心，这意味着将来产品的表现要更接近用户的心智模型。而技术架构层面真正就不用太关注用户，是工程师们的工作。

PD的出身及其优劣势

PD团队的成员，原来做什么的都有，有做开发、测试的，有做市场、销售的，也有毕业了直接入行的。而技术团队则绝大多数都是上学时学技术，毕业后也做技术的。从这个角度就可以看出，PD作为整个团队的核心是合理的，因为PD团队的人员背景多种多样，可以和周边任何团队的同学顺利沟通，起到连接器和润滑剂之类的作用。

那么，各种出身的PD的优劣势是什么呢？答案很简单，你之前做的事情是你擅长的，那就是你的优势，也是你的劣势。对PD这种职位来说，没有任何一项技能是没用的，而任何人也没法掌握全部需要的技能。PD之前做什么不重要，我们必须是一个通才而不是专才。从PD团队的角度来看，成员组成就应该尽量丰富，商业、技术等各种背景的同学都有会比较合理，这样可以优缺点互补，考虑问题更加全面。另外，公司里新人过多也是大问题，这也是小公司、高速成长团队必然存在的问题，老中青的梯队还是必要的，个人感觉经验在一年内的同学最好不要超过一半，而且需要有三年以上经验的同学压阵，这样的结构才稳定。