HRBP人力资源业务合作伙伴，这是近几年人力资源领域火热的一个词，不管是从业务还是战略的层面，越来越多企业都认为人力资源作为战略伙伴的重要性。然而，HR的转型之路却未必平坦。俗话说，打铁还需自身硬！挑战不仅来自于HR从业者自身，也来自于业务决策者的认可，从而为其创造条件，与之共舞。
作为人力资源业务中的培训发展模块的小伙伴们，我们又能做哪些什么？为业务部门输出什么样的工具助力业务部门的发展呢？我认为可以从以下三方面思考：
一、时刻关注业务的变化，洞察需求
冠状疫情期间，几乎各行各业尤其是中小企业都受到了在灾难性的打击，我所在K12教辅行业也不例外。来势汹汹的疫情，打破了假期的喜悦和宁静，从集团董事会到一线销售人员和老师，都在筹备如何把战场从线下转到线上，但真正实施时还是遇到了挑战。比如很多客户仍然会从性价比、学习效果、孩子的专注力等方面犹豫不决，上课出勤率无法达到预期目标，系统不停歇地崩盘，客户满意度直线下降。当然，也有部分业务部门取得了不错的成绩，为了萃取最佳实践经验，我负责的培训发展部和运营中心的同事，通过微信电话会议共同设计了“最佳经验”萃取问卷，通过问卷星的平台进行发放和回收，一天的时间内输出了“校区最佳经验集”、“最打动家长的沟通话术”供运营线全体销售人员使用，成功地把个人的经验转变成组织能力。“家长不愿尝试线上课程的主要原因分析”也为公司资源的投入进一步明确了方向，是培训部在真正意义上提升整个公司的工作效率和反应速度。
然而，作为HR的工作者，我们很容易陷入通过分析岗位任务，进行日常工作开展的固化思维。比如通过建立岗位胜任力模型，搭建内训师团队开发课程，建立课程体系，输出学习地图；又比如建立人才管理体系，进行人才测评，识别高潜，制定个人发展计划，输出人才地图；我们在这样一个看似完美无懈可击的系统里，日复一日，像个勤劳的小蜜蜂一样不辞辛劳、两耳不闻窗外事的努力着。也许这就是所谓的战术的勤奋而忽略了战略的勤奋。我们善于建立体系和流程，却把自己也框定其中，画地为牢了！
在完善的体系和流程的基础上，我们在埋头苦干的同时，请务必谨记抬头关注业务的需求和变化。仰望星空，才能更好地脚踏实地！
二、找到最佳搭档，协同增效
人力资源部门作为支持性的部门，人员和预算的配置永远都是紧缺的，尤其是在民营企业中，一个人干两个人的活是家常便饭。我负责的培训发展部一共3位团队成员，其中2位工作三年和1位工作一年的小伙伴，而我们需要支持近2000人的业务团队，平均每个月要完成线上和线下的5场培训项目，如何通过小团队去撬动大团队的资源呢？阿基米德说：给我一个支点我能撬动整个地球。这个支点在我看来便是找到强有力的跨部门搭档。我们通过运营中心部门掌握最新的业务节奏，提供专业化的工具支持深入业务一线。在业务最繁忙的时候，我们共同设计并协助完成每月一场的业务团队工作坊，通过项目的阶段性复盘，萃取和沉淀组织经验。这也是HR从幕后走向前段一线的尝试，打破以成本中心的固化性思维，走出去。而这个转变，我们无法独立去完成，必须要有人提供桥梁和平台，否则空有一腔热血也是没有用武之地，强行介入场景也将出现尴尬的局面。在公司内部，找到跨线合作的搭档，协同增效便是正确的打卡方式。
三、善用工具，产能驱动
第一、提供可复制的工具。可复制的工具将可以把有限的人力发挥到最大化。很多时候，我们在组织企业内部的培训时，由于内部讲师水平的限制，很容易出现个人经验的分享，当学员走出教室回到自己的工作岗位很难进行转化运用，更难带教他人了，培训的效果也无法达到复利式的增长。聚焦通用化工具，比如团队教练的GROW、团队共创五步法、领导力工具等，让学员回到工作岗位可以自主性完成知识的学以致用，提升整个组织的问题分析与解决的能力，打造学习型组织。
第二、建立网络化学习平台。线上学习可以打破时空的限制，随时随地提供及时和便捷式的学习途径。培训发展部的小伙伴只需要设置好学习路径图，系统便会定时发送课程到学员账户供学员学习。这将大大节约了人力资源成本。有限的人力，提供无限的业务支持。
转型不易，只有时刻牢记以内部客户为导向的追求卓越，不断打破现状，保持对业务的敏锐性才能更加快速前行！
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