作为一个刚从乙方转去服务对象甲方的人，刚入职不久，就参加了一场前公司竞争对手的方案沟通会。

会议的背景是，公司基于业务发展，想采购渠道管理的相关产品，前期已经约谈过另外两家供应商并了解了初步报价，这是第三家来交流的供应商（后续简称R公司）。本次会议需求部门的关键用户和领导都参会，是一次正式的沟通。

这是我第一次参与该项目的会议，也是第一次站在甲方角度，审视供应商的方案汇报。

会议开始时，他们提出做一个简单的公司介绍，便于我们更了解他们。

有效的公司介绍，可以在有限时间内让客户对公司发展、综合实力有全面了解，甚至留下深刻印象，为今后合作建立良好开端。

获得甲方领导许可后，销售人员打开一个介绍公司的PPT，开始介绍。但开端的公司介绍是他们犯的第一个错误。

错误1、缺少针对性，程序化介绍

所有的售前沟通，对甲乙双方来说，都是有特定目的和针对性的。

以前在乙方时，参加过N多次售前沟通，不管是新老客户，方案中第一部分都会是公司简介。通常只会有3-5页PPT，不会过多吹嘘，但也不会省略掉。

针对已合作过的老客户，公司简介主要介绍最近公司的变革、取得的进步，目的是刷新客户对我们的认知。

对于初次接触的新客户，公司简介主要介绍公司在行业的地位、产品线、标杆客户，目的是给客户留下公司专业性强及实力强大的印象。

而R公司的销售人员，大概打开的是一个好几十页的公司介绍PPT，从公司的详细发展历程、涵盖的产品线、每个产品线的详细情况等等，可是，很多产品线跟甲方公司所处的行业都完全不相关，就像是，你和一家造飞机的公司介绍如何给稻谷除虫一样，他完全不care啊。而且，领导时间那么宝贵，怎么能浪费大把时间在公司介绍上呢，今天的交流目的是沟通方案吶。

于是销售人员还未介绍完，就被领导打断。领导要求只用简单介绍行业成功案例即可。

销售人员紧接着犯了第二个错。

错误2：售前人员对方案不熟悉

这大概是最致命的错误。要出去打仗了，还不知道武器怎么使用呢，能打胜仗么？

被问到行业成功案例，R公司销售人员表示，他所了解的仅XX公司，而PPT中列举的其他案例，他竟然一概不知，匆匆以 “ 回头找同事了解下再沟通 ” 的说辞结束。

这时候，我明显感觉出，领导对R公司已然有些不满了。

既然是一次目的明确的交流，售前顾问应该对自己要讲解的方案内容了熟于心。

首先，这是专业的表现。售前顾问仰仗自己对业务的广度、深度拿订单。了解的越多，武器库越丰富，才能面对各式各样的“敌人”使出不同的组合打法。

其次，讲解自己熟悉的方案会更有底气、更自信。讲一个自己熟悉的故事，肯定比讲一个只是听过名字或大概的故事，更流畅吧。

最后，万一客户问起来方案细节，容易露馅，给客户留下不专业的坏印象。因此，自己不熟悉不了解的，要么不放在PPT中，要么自己先了解清楚再决定。

后来我询问了下在R公司的前同事，他说这个销售顾问是新人，才来公司不久。难怪对方案如此不熟悉，留下的初始印象不佳。

错误3：恶意诋毁竞争对手

结束公司介绍，开始讲解R公司做过的XX案例，由该项目的项目经理讲解。

可还未开始详细介绍方案呢，该项目经理开始诋毁竞争对手M公司的产品，他说的某些问题，的确存在，但并未到他所说的夸张程度。偏偏现场甲方公司有两个人来自M公司（包括我），而且甲方公司现在和M公司也有合作关系。

当然，我听了有一些不舒服。R公司的做法我能理解，讲标过程中，讲解自己的竞争优势、设立竞争壁垒、提高竞争对手的进入门槛，这很正常，但无需恶意诋毁，正常讲清楚双方差异、强调自己的优势就行，听众自然能明白。

举例，之前A客户在用我前公司老版本的系统，想替换才进行招投标，按理说客户导向明确，是想替换掉我们的系统，因此选了一些市面上可以定制化开发的小公司。

我们在方案中潜移默化、甚至是最后专门花了一页PPT强调我们的优势，比如多年来专注于行业的经验积累（我们专业且有很多成功案例）、和A客户的长期合作和深入了解（对他们的业务了解、人员熟悉）、其他业务线的合作（替换成本高）、公司大而规范所以售后服务完善（完善的服务体系、更放心）等，看似是强调我们的优势，其实也是强化竞争对手的劣势，建立竞争壁垒，在客户心目中强化“M公司不错、合作更省心”的印象。当然，最后，我们也的确拿下了订单。

而恶意去诋毁竞争对手，总给人一种能力不足所以心虚的感觉，并不可取。

错误4：缺少随机应变

其实，虽然开头不好，但如果方案讲解环节，能够把方案讲清楚，依然是能扳回一城的。毕竟，最重要的是要展示出你能做些什么、选择你能带来什么好处。

但在方案讲解环节，项目经理并未介绍方案的背景，而是直接开始讲解方案的细节。

对于听众来说，并没有方案导入，比如为什么XX公司这么做？他的管理诉求是什么？这样带来的影响是，听众并不能很好地理解方案的逻辑。

举例来说，都不了解得了什么病，直接就开药，肯定是不合适的。而如果介绍清楚症状（比如咳嗽、流涕），再介绍药方（止咳糖浆等），是不是更合理呢？

因此对于方案逻辑细节，领导没理解清楚就提问了。此时项目经理应该意识到，如果不解释清楚，势必影响后面的效果，应该停下来把基础逻辑解释明白。

但是项目经理可能认为这个细节不重要，随意解释了几句，领导追问后，也没能解释清楚，反而急着讲解后面他认为重要的地方。领导慢慢就失去了听的兴趣。但他们并没有关注过程中听众的反应，失去听众的兴趣了也不自知。

后面方案介绍完后，领导想了解初步的报价，追问了好几遍，R公司销售人员一直以“需求不明确没法给出报价”拒绝报价。的确，第一次沟通并未涉及需求细节，他们哪怕给一个宽泛的范围，领导也可以接受。但一直僵持，连个报价范围都不肯透漏，就有些说不过去了。

基于以上几个问题点，我判断他们基本上也不会有下一次沟通的机会了。

一次成功的售前沟通，一定是建立在以下几个维度：

1、了解项目背景、主要诉求；

2、明确项目干系人（决策者、影响者）；

3、针对性准备售前方案（基于诉求确定方案、并用成功案例支撑）；

4、调度项目资源（安排最佳人选讲解方案）；

5、抓住每一次接触机会，达成目的；

下一篇，我会讲讲如何写好售前方案。