WRAP决策流程是根据希思兄弟的畅销书《决断力》总结的决策流程。希斯兄弟认为，四个关键流程决定了一个决策的正确性和公正性。
1、在确定选项时，思维狭隘。
2、在收集信息时，证实倾向。
3、在做出决策时，情绪影响。
4、在面对结果时，过于乐观。
所以，他们给出了4个解决方案。
1、在确定选项时，Widen your option（拓宽你的选项）
2、在收集信息时，Redity-test your assumptions（验证假设）
3、在做出判断时，Attain distance before deciding（与决策保持距离）
4、在面对结果时，Prepare to be wrong（做好出错准备）
上次跟大家分享了第一部分：如何拓宽你的选项。希斯兄弟提供了五个思路和三个选项的来源途径。
解决思路：
解决思路一：待解决问题的终极目标是什么？有哪些选项可以满足这个目标？
解决思路二：考虑机会成本。这个选择意味着我放弃了什么？ 在同样的时间和金钱的条件下，我们还可以做什么事情？
解决思路三：如果你不能选择任何一个现有选项，那你可以选什么呢？
解决思路四：预防心态的谨慎与促进心态的热情共存
解决思路五：考虑是否可以几个选项同时进行，而不是只看一个机会。
当我们没有选项时，到哪里可以获得一些选项参考呢？
选项来源一：还有谁也在奋力解决类似的问题，我可以从他们那里学到什么？
选项来源二：从我过往的成功经验中，有什么可以借鉴的？
选项来源三：类比（现有问题的关键特点，寻找已被解决了的问题）
关于选项的问题，我还有一点想要补充的。
为了解决一个问题，我们只需要2-3个选项即可。
众所周知，多选项虽然有助于提升我们思考的全维度，但并不是选项越多越好。太多的选项意味着没有选项。这就是为什么很多来访者来找我的原因。就是选择（可能性）太多，反而不知道如何选择。在这种时候，我一般按照这种顺序来给来访者理清思路。
第一，这些选项对你来说是否是真实存在的。
什么是真实存在的？就是被现实验证过的事实。比如大学应届生纠结到底该应聘什么工作的时候，我通常都告诉Ta先去海投简历，有反馈了再说。你认为自己适合做什么工作，不一定对方也这样认为，等你收到2、3个offer的时候，我们再来聊聊，到底应该选哪个offer。
第二，你是否真的有选择权？
比如初中生问我父母想给她转学，但她有一二三个理由不想转，该怎么选择。我的回复就是，你有选择权吗？这事你决定了算吗？在企业里，也有很多人来问我，领导给安排的工作有种种不合理之处，那应不应该接受这种工作安排？我的回复也是，你没了这份工作能过几个月？如果撑不过三个月的话，就只能接受。要知道，领导这并不是跟你商量，而是命令。
第三，所有的选项是否同样重要？
在我们面临的所有选项中，有些属于底线式的，有些属于陪跑式的。比如在面临工作选择的时候，收入有时候就是底线式的——低于3万不考虑。这种情况下，会出现一票否决项。
而一些选择，比如我们在租房或者是购房的时候，有时候会出现，中介带着你先去看一些不怎么样的房子，然后再带你去看相对好一些的房子，这时候，你就不自觉的跳入了这个坑，并以为是你自己的选择。什么时候可以判断，你的选项是否是同样重要的呢？很简单，当你面临多个选项，而毫不纠结的时候，你就要警惕自己是否面对了虚假的选项。
好了，关于选项的部分，我就谈到这里了，今天我们来看看在收集信息阶段，如何避免自己的验证假设。
我原来的公司有一部分顾问业务。做顾问的同事有时会跟我抱怨说给客户写报告的事：有时候，结论其实已经有了，不管是领导的意见还是客户的意见，我们能做的，不过是找证据证明他们的结论。
其实不仅仅是在顾问公司才会发生的事情，对于我们每个人来说，我们都会不自觉的寻找验证自己观点的证据。比如自己怀孕了就会看到很多孕妇。妈妈和我都能找到关于穿不穿秋裤的很多证据。
在丹尼尔·卡尼曼《思考，快与慢》一书中，明确的告诉我们，我们注意力是有倾向性的。学会怀疑自己的第一直觉，是十分可贵的。对于我们个人来说，很少有人是愿意听到不同意见的。特别是在一些重大的决策事件上。我愿意相信自己的直觉，尽管有时候，这个直觉是建立在信息并不完全的基础上的。我们要做的并不是反对直觉这件事本身，而是在信息层面的，你是否掌握了做出决策所需的所有的信息？
验证方法一：创造敢于提出不同意见的环境。
不管是个人还是企业内部，尤其是在中国这样一个特别强调人际关系和谐和服从的国家里，似乎反驳别人，是一件特别失礼的事情，所以我们即便有反对意见，也很少当面提出。反过来说也一样，当我们对我们的观点坚定不移的时候，其他人也无法当面提出不同意见。想要获得一个真实的反馈，不如先放下自己的坚持，开放，是获得不同意见的前提。在获得新的意见之后，不妨再了解一下，对方这样坚持的原因，也许会让你有新的收获。
验证方法二：向自己提问：我有可能是错的吗？
除了向其他人获取不同的意见之外，自己也要保持清晰的头脑，敢于向自己提问，三个假设型问题供参考。
1、如果说我的决策是有问题的，那会是什么问题？
2、如果我放弃的那个选项是最佳选项，那它一定是满足了什么条件？
3、从我们的目的出发，一个完美的选项应该具备什么条件？
在咨询的时候，假设型问题常常用来打破思维的局限性。比如，有来访者曾经向我咨询如何做职业访谈的事情，因为他觉得他并不认识相关行业的人。我反问他：如果下一次，我们见面的时候，你已经顺利的完成了职业访谈，那一定是因为你做了什么？他低头思考了一下，说，我也许可以去问问我姐夫的哥哥，他好像是做这个工作的。
当然，在工作场合，我们有时也会用这种方法来预防风险，比如，我们事先问问，如果我们的项目失败了，那会是什么原因，当大家畅所欲言的谈了各自看到的风险点之后，我们再来看看，我们该如何解决和面对这些风险点。
验证方法三：积极收集相反的证据（例外情况）
这可真是一个挑战人的做法啊，但在一些情况下，这种做法是必要的。比如很多来访者都会遇到的自信不足的问题，我常会启发他们思考例外的情况：有没有一些情况，你的自信相对高一些呢？
还有一种情况，从我个人的角度是比较赞赏的，就是在发生人际关系冲突时，关于意图的积极假设。这其实涉及到一些深层的价值观的问题。有些人是比较容易与他人发生冲突的，其根本原因，是对对方意图的消极假设。比如，Ta就是不想让我好过！Ta就是看我不顺眼！Ta就是个阴险小人！等等。但事实究竟是否如此呢？当我们已经做了这种假设时，我们就会自动收集验证我们假设的信息，自动忽略与我们假设不符的信息。一种方法是从收集信息的角度来看看是否有其他的可能性，而另一种方法就是先假设对方与我们并没有不同，在意图方面是积极的，比如是为了保护自己，是为了证明自己，或者只是不知道如何正确表达罢了。从这个假设观点出发来收集相反信息，你可能会发现你的人际关系会因此发生很大的变化。
验证方法四：客观数据说明了什么？
有时我们想做的事情，或者面临的选择是有外部数据的。常见的客观数据的来源有以下四个：
1、大众点评类网站
2、专家：问事实和数据，而不是观点
3、统计概率
4、前任者
比如，关于复读这件事，我了解到的信息是80%以上的复读考生，提分在15-30分。这是一个客观数据。如果你一定认为你可以通过复读提高100分，那你需要拿出证据来证明自己比起其他的复读生更可能取得高分的原因。
另外，对于专家的意见，我们应当有选择性的相信。通常专家意味着Ta在某个领域有较深厚的知识和经验的积累。但这并不意味着，他们一定是个预测专家。在向专家寻求帮助的时候，不妨把Ta看做是一个资源库，而不是预言家，询问比如：在您了解的情况里，像我这种情况，打赢官司的概率大概是多少？而不是：您觉得我能不能打赢这场官司？
我们在招聘的时候，常常对候选人，特别是重要岗位的候选人进行背景调查。虽然大部分公司只会相对委婉的表达对候选人的不满，但这些信息仍旧会给我们很强的指导意义。另外，我十分鼓励所有人，在踏入一个新行业或新公司的时候，想其前任者了解一下相关情况。当然，如果有可能，问问你未来男友的前女友，这一举措可能会成为他是否能够转正的重要判断依据。
验证方法五：相较于客观数据，我有什么不同？
客观数据本身并不一定是决策的唯一依据。在具体做决策的时候，了解自身的需求和特点，和信息来源的背景及样本情况。会帮助我们获得更有效的信息。
比如说，我想选一个晚上和朋友聚餐的地点，一般来说，餐饮网站的推荐顺序是按照评分和销量由高到低的，但这并不意味着，我一定要选排在前几位的餐厅。因为对于我来说，我可能更在意的是就餐环境和味道，而对于价格并不敏感，这种对细节在意程度的差异，会导致我最后选择的对象并不在推荐的前几名里，因为通常排在前几名的都非常热门，人会很多。
验证方法六：小范围的尝试
现在越来越多的人提到“迭代”这个词。这个词本身就是小范围尝试的最好解读。当你有了一个想法，快速的形成一个粗略的产品，投入市场，了解反馈，再修改，是前进的最佳方式。
上周和一个朋友聊天，谈到他上级的一些行为习惯，因为是一个专家型的上级，对于工作非常一丝不苟，对自己部门出品的产品，常常要求下级反复修改到完美的状态。而其他部门则很快完成一个粗略的产品并获得公司的支持，然后承揽了相关项目的研发工作。这就是目前在企业里常会遇到的情况，并不存在“劣币驱逐良币”的情况，只是“让市场说话”才是企业运作的核心。
对于个人选择工作来说，与其思来想去，访谈来反馈去，还不如去实地感受一下。想开咖啡厅？没问题，去咖啡厅打两个月工试试。想成为作家？没问题，去简书上写两个月文章试试。想成为明星？没问题，去直播平台直播两个月试试。你会发现，这些工作与你想象的并不一样。这时候，你再做决定，相对来说，才是明智的。
OK，关于决策的第二环节，信息收集部分，我们可能常常会遇到的误区及解决方案就介绍到这里了。下一篇，我将跟大家分享一个更偏心理层面的决策环节——如何避免短期情绪对自己决策的影响。下次见。
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