企业中四个主要角色的人才管理。
到了第二阶段，你的人才体系和用人方法会有一个完全不同的升级，员工、管理者、经营者、领导者。在这个阶段，通常领导者和经营者就是企业领导者自己和他的左膀右臂，换句话说就是企业的决策团队，但功能和值能区分的并不是十分清楚。在这个转化的过程当中，通常是领导者和经营者负责规划企业的经营方向。
在经营方向的不断尝试过程中，要踩对一个对手没有，客户需要，但自己又相对有优势的点。然后一线一面，全线调整，全面传播，围绕着这么一个点，构建整体的配合。这个时候制度和感情并重，而且要努力促进新人和老人的融合。
在这个阶段，这些事是领导者和经营者是一起来完成的。和第一阶段不同，领导者需要对方向性问题进行把控，不能完全放权，所以他们两者的职责经常混淆在一起。
人才体系的前两者是这样，第三个方向就是管理者的职责以及它的用法管理者，当领导者找到了一个方向，然后围绕管理者全线调整全面传播，整体配衬。所以管理者的职责是负责团队管理。不一定要去设置指标。
但这个阶段你已经选好了一个一致性的、未来经营和发展方向，管理者就要负责各部门指标的设置和达成不断的经验总结。慢慢地去提高效率，优化流程，完善职责，整套体系，不断的找到最佳的方法最佳的路径。
下面我们讲员工，员工的职责和用法，是完成相对应的岗位指标，运用已明确的制度流程和标准来管理这些员工绩效考核，奖罚分明。当进入第二阶段，首先需要确定的是，我们在第一阶段是选符合老板意的人，那在第二阶段选择怎样的人 ？当然，如果有符合老板意的，也相对比较认可老板的，并且比较符合公司的是最好。但这个时候加入了一些要素选用符合定位标准的人，关键岗位用信任的人，如采购和财务。
第二方面，选人是按战略和标准流程的需要，多引进有职业素养的人才。带动老员工提高职业素养，塑造企业的职业精神，把引进人才的经验内化到企业的体系里面。所有引进进来的符合战略定位的人才，一定要跟匹配一个助手，这个助手是老员工，让新老搭配，能把以前实践中总结的经验，融成自己的企业体系，以期解决自己实际存在的问题。
第三个方面，是人才的文化程度和经验相对于第一个阶段要有所提高，而且职业人才往往喜欢在在规定的流程当中做事。这个时候要加强企业格局，以科学体系的流程建设，协调好企业为家文化和职业文化。
所谓的企业为家文化就是从第一阶段传承过来的，不能丢掉，在这个阶段要保持。但是，又要加入一种新的职业文化，大家要有职业感。这个时候，部分没有职业感的老员工，利用与企业领导者的友情去把一些问题无视化。老班底和新进来的专业人才，各有各的优势。一定要去发挥他们的优势，他们之间的融合对企业非常重要，要把职业化慢慢普及，把家文化也就是这种真诚的一种轻型的文化也要普及给他们，最后降低沟通成本，降低情绪成本。
在这个阶段的重点是，建立好绩效考核奖罚机制，评估尊重信任。
第五个方面是情感关怀，关键的人才会根据企业的发展机动发奖金，不管是以前的老员工还是新进来的职业人才。这个时候，对一家企业来说是投入期。所谓的投入期，就是把战略定位要在市场上定下来成型。他是需要一个过程，有的时间长一点，有些短一点。
在这个阶段，要建体系也有一个摸索的过程，所以在这个过程当中，又需要员工去把这些事情认真做好，又需要照顾到他们自己的计价方式。
第六个方面，是激励不足或激励太过。绩效考核也好，感情也好，投资也好，都要有一个度。所谓的度怎么把握怎么去处理，其实就在于计价方式：
企业，不是只有一本账，企业有多少个人就有多少本账
领导者算的是主账，职业经理人当然也会为公司算账，但是他也要为自己算算账，管理者也会为自己算账，你的老员工也好，新员工也好，也都会为自己算算账。所以这个时候所谓的激励不足，激励太过都是有问题的。
最重要的就是领导者要知道每个人的账是怎么算的，而且要有能力去引导，引导大家把账算对，不要算错。不要太高估自己的能力，低估以前几个阶段打下来的基础，也不要太高估自己当年的功劳，低估现代符合战略定位的人进来以后对公司的发展，一定要正确认识，把这个账算清楚，慢慢把控出一个度。这个时候，关键就是计价方式，公司不可能每个人算账的方法都跟领导者是一样的，所以领导者就要用大账本来统合其他人的小账本，才能够找到那个适合的度。
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