共读《能力变现》——管理篇

今天跟大家分享的内容来自林宣《能力变现》这本书，作者通过回顾自己的职场生涯，在书中给大家总结了很多在职场中可以少走弯路的建议，这篇文章主要是提炼作者讲团队管理的一些方法，我现在也是作为公司的一名管理者，所以深有感触，希望提炼出来的方法能够帮助到大家！

共读《能力变现》——管理篇

在职场里面，我们首先需要知道普通员工和管理者在技能组合上最大的不同在于：作为员工，只需要把事情做得漂亮就可以了，而作为管理者，要借员工的手把事情做好，就需要有不错的领导力和管理技能。越往上，实际技能要求越少，对决策规划、战略思考这些方面的要求更高。比如沟通，作为员工理解他人的想法去执行就可以了，但管理者则需要学会合理分配任务，管理他人的产出，甚至要进行一些艰难的对话。

除了技能组合不同，在处理事情的思维方式上也有所不同：作为员工时处理的是一件件独立的事情，但作为管理者却要处理事情之间的关系，上司、下属和同级之间的关系。所以并没有一本书或者几本书能让一个人很快从一名普通员工转变成为一名合格的经理，需要的是从技能到思维方式上整体的改变，这种改变只能一点点学习，一点点积累，并且一点点实践。授人以鱼不如授人以渔，当经理的身体力行适当了解是有必要的，但更重要的是教会下属，适当授权，解放自己的精力做方向梳理和团队管理。

这里授权需要考虑的因素有三个

1、任务重要性

2、员工能力及各项风险

3、信任度

同时管理者可以参考以下六个方面进行授权

1、布置任务和时间节点

2、明确期望和目标，交代背景跟目的

3、和对方确认是否明确任务是什么

4、约定好跟进方式，什么环节需要汇报，什么时候对方可以自己做决定

5、询问对方打算怎么做，有什么想法，告知可以利用的资源

6、后期按照约定好的内容进行沟通，及时反馈

上面讲的是管理者在职场里面，可以适当运用授权的方式，去分配团队的任务，最终达成团队的目标。除了授权，还需要用教导的方式，在职场上教导下属，是为了最终把事情做好，所以把团队成员的水平都往上撵，这样会更容易达成目标。

但在职场里面，我们经常会遇到团队成员的知识结构、专业背景、性格能力都不一样，所以这个时候就更需要针对不同类型、不同阶段去进行辅导——适应性辅导。适应性辅导，就是判断划分不同员工在某个特定技能和领域所处的阶段和水平，给其相对应的辅导。

这个模型把员工对某个技能按熟练程度分为四个阶段：

第一阶段：通过学习掌握了关键知识点；

第二阶段：在简单指导下能够应用；

第三阶段：能够独立应用；

第四阶段：能熟练应用。

那作为经理，应该如何判断下属所处的阶段，并给出合适的指导呢？

第一阶段：先说明一个误区，处于这个阶段的，不一定是新人，也有可能是公司的老员工在面临新的职位角色或者需要运用新技能时所处的阶段。处于这个阶段，他们更需要详细的指导，所以在交代任务的时候，可以多介绍一些背景情况，帮助他们进行优先级排序，因为没经历过可能难以区分轻重缓急。第二阶段：这个阶段的员工可以独立完成一整件事情中的某些环节，但不够熟练。所以可以给予一部分指导，带着他们整个流程做一遍，熟悉流程中的大致环节，解答他们的疑问，给出一些做事方面有针对性的建议。第三阶段：到这个阶段对方基本能够独立去做，你只需要在关键节点上和对方确认进度，是否有遇到棘手的问题需要帮助，避免事情出现完不成的风险。第四阶段：对方非常熟练，也能够独当一面，你不需要太过操心事情结果，这个时候更多的是授权，让对方放手大胆去做。

那如何判断员工是否进入第三阶段，可以独立承担任务了呢？

有个简单的方法，可以让员工梳理一遍流程，问：这个事情你打算怎么做？如果员工对整个流程步骤都比较熟悉，就是做好准备了。若要判断员工是否进入第四阶段，能够独当一面，也有个测试方法：请对方把刚做完的某个任务或者项目做个复盘，问下一次再做，有什么提升的空间。以上就是针对适应性辅导四个阶段所给出的方法，如果下属的能力较弱，可能就需要多花一些时间去培养跟指导，而当下属的能力比较强的时候，自己则可以多抽身出一些事务中，将重点放在更有价值的地方。

所以，有一个能力比较强的下属，也有以下的好处：

1、鲇鱼效应，团队整体能力变强，工作完成得更好。

2、迫使自己提高管理能力，毕竟以后带的人变多的话，不可能保证每个人的能力都在你之下。 解放自己的时间和精力，更好地聚焦在重要的事情上。

3、能力强的员工自我管理能力强，有责任心，还能影响到其他员工。

下属越强，团队才越强，才会越轻松，才有机会做好更多的事。对于管理者来说，团队事情做得好，是自己领导得好；做得不好，则是自己没有管理好。

但往往团队成员是既有强者也有弱者，每个人发展的意愿也会有所不一样，这个时候就需要了解团队成员每个人当下的动力和发展意愿，才能更好去激励。可以参考以下这四种发展意愿：

1、对现状满意，没有太大追求，针对这种成员要确保可以跟得上团队能力，及公司业务发展。

2、对现状满意，有比较强的发展意愿，针对这种成员可以多聊一些未来会如何发展，给他们指派一些任务、项目去做，让他们更加有干劲跟目标。

3、对现状不满意，也不怎么想在这一块发展，如果是这种情况的成员，需要和对方沟通清楚至少要保证工作的质量，不能拖团队的后腿。

4、对现状不太满意，但是希望发展，针对这种成员，可以帮助对方找到制约发展的原因，制定相应的成长计划。

总而言之，对处于不同位置和阶段的员工所使用的管理方法是不同的。

对于绩效最好的那批人，不用花很多时间去激励他们，作为管理者只需要带他们不断地去赢取胜利。因为他们通常自我驱动力很足，有自己的想法和想要去的地方，总是在到达了一处之后就瞄准下一处。而在公司里面，除了绩效好的那批人之外，也还会有另外一批绩效不达标的人存在，所以绩效评估跟绩效谈话，也是我们在管理过程中，要重视的一个环节之一。

首先了解一下绩效评估的目的：

1、决定员工在新一轮绩效评估周期中，升职与否，薪资涨幅如何

2、针对个人聊聊未来发展如何

其次针对绩效谈话，有4个方面可供参考：

1、觉得这个职位最重要的能力是什么（写出3条）？

2、这个员工在这几条上面现在能力怎么样？

3、觉得她在某方面的能力欠缺，那在这一年里面你给过她什么帮助

是否有给对方及时引导？

4、今年怎么打算帮助他提高这方面的能力？

最后分享一套作者总结出来的团队管理方法以及管理者的任务周期排序：

【可参考的团队管理方法】

1、让团队中的每一个人清楚知道团队的目标以及远景，每个人的职责

2、为团队创造一种可以平等对话的氛围

3、结合团队成员的特长和兴趣分配项目

4、团队内部互相学习分享，帮助团队成员成为某一方面的专家

5、及时给团队成员反馈

6、尽量职业化，不要情绪化

7、对于内向员工，主动约他们开会了解工作进展情况

8、要求自己的团队成员，有自己的特长，有比较能拿得出手的事情，为自己树立个人品牌

9、管理需要区分对人的管理，跟对事物的管理

【管理者平时的任务周期排序：】

1.招聘、选人。

1）行为面试法的应用

2）面试官需要注意的细节

3）职位需求以及人员筛选标准

2.新晋管理人员角色的转变。

1）任务导向到流程导向的转变：授权的要点

2）自我成长到培养他人的转变：管理和沟通

3）和他人关系的转变：对上级、同级、下属的关系营造

3.管理技能：打造领导力。

1）有效沟通：倾听和反馈

2）解决问题，定义问题，问题议题度和解决度，归类问题

3）自我认识：乔哈里视窗、 DISC理论、 Firo-B工具

4.团队绩效管理。

1）员工绩效周期

2）团队形成的过程和特点

3）任务管理和关系管理的处理

4）处理团队问题以及冲突

5.员工发展与培训。

1）对人的管理和对任务的管理（发展目标和绩效目标）

2）团队成员的所处阶段（适应性辅导模型）

3）适当引导（开放性问题提问法）

4）发挥员工的优势（优势识别器）

5）树立目标以及制订执行计划（过去、现在、未来环境扫描）

以上就是今天文章分享的内容了，我们再来回顾一下文章主要讲了哪几个部分的内容：

1、管理者要学会授权。

2、管理者要学会适应性辅导。

3、管理者有能力较强下属的好处。

4、管理者要学会区分四种发展意愿的成员，才能更好实施激励。

5、管理者要学会跟团队成员进行绩效谈话。

6、管理者可参考的团队管理方法。

7、管理者的任务周期排序。

希望今天分享的内容能够对你有帮助，共勉！