研发效能领域的需求一般是信息科技人员自提需求，类似于自己给自己提需求，通常容易陷入以下误区。
1.需求过于理想化。这个在项目初期尤为明显，很多牵头人在看过一些书，读了一些推文以后，容易对于研发效能提升的效果产生过高期待，制定一些不切实际的目标。殊不知，公开发表出来的东西难免会报喜不报忧，真实的效果如何，恐怕只有当事人最清楚。
2.评估过于乐观。低估研发效能产品和需求实现的难度，对于工期评估盲目乐观。
3.经验主义害死人。研发效能领域涉及面很广，很多决策者往往只精通或者熟悉某一个领域，但是却想当然认为自己的经验适合推而广之。却没想到橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。
4.忽视细节。正所谓细节决定成败，细节打败爱情。对产品细节的不重视或者不用心，导致用户的不满或抱怨可能会大大削弱效能提升的效果。
那么，如何科学合理地确定需求，从而明确工作方向，笔者认为可以从以下几个角度思考。
1.自上而下，战略大方向不能错，必须慎之又慎。定大方向的人很重要，责任也很重。这个人需要了解全局，洞察行业，具备决策能力和决策的权力。如果是多人负责，那么牵头人一定要有这个能力。
2.从下而上，深入一线，多倾听一线人员的声音。一线的需求很重要，但往往也比较零散，有时候还伴随着一些伪需求。一线的需求只能到战术级，对于战略级的帮助有限。有一个很著名的说法，如果你问一个马车夫想要什么样的车，他会告诉你他想要一辆很好的马车，但不会告诉你他需要一辆汽车。所以，要重视一线的需求，但战略级的需求方向又不要被一线的需求牵着鼻子走。
3.减少信息传递的环节，防止信息失真。从人员安排上，不一定要照搬业务系统的分工模式，设置专门的需求人员。业务系统的需求人员需要和业务部门对接，起到承上启下的作用。内部系统的用户就在身边，项目实施负责人和用户直接对接上即可明确需求。这里的实施负责人可以理解成业务架构师，是综合能力较强的人，懂技术也懂业务，能快速直接地把需求转化成技术方案。
总结来说，用合适的人做正确的事，关键在于人，关键在于用人。合理分工，各司其职，管理有序，是一切系统建设成功的关键。
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