培育企业大树

随着品类的发展，品牌和企业逐渐壮大，但企业的选择开始涉足新的品类和业务，让原本拥有前景的品类和品牌，丧失成为“大树”的机会。

其中有两种品牌发展战略是必须规避的。

第一种、伞型品牌发展战略。企业家普遍喜欢用大伞来比喻自己的品牌发展战略，因为可以将各种品类涵盖在一把大伞之下。这种品牌思路之所以得到国内企业界的普遍青睐，是因为它满足来企业管理层充分挖掘已有品牌资源，产生最优效益的设想。比如长虹聚焦于彩电的时候，1994年利润达到24亿，当伞下放进空调、电池、手机等产品后，2005年爆出26亿的巨额亏损。

第二种是灌木型品牌发展战略。是企业在既有品牌并未主导所代表品类的情况下，同时推出多个品牌。养生堂在国内企业中品类创新能力一流，但企业中体品牌发展模式选择先后推出“朵尔”“农夫山泉”“母亲牛肉”“农夫果园”等十几个品牌，但几乎没有一个品牌实现“主导品类”，后来聚焦于农夫山泉，水溶c100，跑出来全国大品牌。

时过境迁，事实证明，没有任何一种品牌的发展战略是一层不变，或者说是正确永久的。比如伞型的品牌发展战略，以小米为代表就做出了水机、汽车、家电等一系列的品类，但都销量不错，还未能说成为品类的代表，但品类分化的人群都找到相对于的产品购买。灌木型的品牌发展战略确实是没有企业产生最佳实践，所以在单一个品类必须做出声量让企业有稳定营收，才能发展其他品类。拿我自己的公司举例，确实如此。