如何HOLD住全场，让会议高效且闭环

一、会议万金油

会议，绝对是“人在职场，身不由己”的最高频场景了。“不是在开会，就是在去开会的路上”，这已经成了许多上班族不得不接受的状态。

其实，每家公司都有各种名目的会议，每日报道会、每周策略会、每月战略会、季度总结会，但不管怎么叫，一次会议，要么基于过去复盘某一次项目，要么基于当下拍板某一个决策，要么基于未来畅想某一种规划并力求达成共识。不管是哪一种，高效，我想是所有与会者都眼含热泪、热切盼望的两个字。

一次会议，能给发言者的时间并不多，但每个人除了自己表达，也听其他所有人的表达，在这种场景下，如果你为了表现自己，滔滔不绝地发表了长篇大论，结果就会是大家根本抓不住你的重点，你浪费了大家的时间做了一次无效表达。

怎么做才能让听众在最短的时间内明白你想表达的意思呢？这里就要用到一个反习惯的思维方式——金字塔结构。

金字塔结构

金字塔式的表达，就是从塔尖说到塔基，塔尖是结论或者论点，塔基是支撑结论的论据。也就是说，金字塔结构的表达，就八个字：结论先行，自上而下。

这种表达方式有什么好处呢？它会让听众迅速接收到你想表达的重点，然后调动起他对这个结论的好奇，用好奇心来推动耐心听你讲完得出这个结论的理由。

为什么这么简单的结构我们一直会用错呢？

因为我们习惯的思考方式是自下而上，通过种种数据，种种现象，让我们不断思考归类，最后得出结论，于是，有很多人在表达的时候，会完全按思考的过程来表达，但这种顺序，你前面的所有铺垫都是在给信息接受者增加记忆负担，特别不利于他们迅速获取到重点。

例：

有人在会上发言——我们的营销策划案征集收到了很多反馈：

•有人认为，这次活动我们在造势上的预算不是很充裕，也有人认为我们这次的solagon特别好，还有人觉得我们这次线上线下联动的时间点选的不太好。

所以市场部的刘总监建议我们前期对用户的需求调研需要更充分一些，活动应该再往后延一周……

•你发现了吗，你每多说一句，都在考验别人的耐心。

这就是典型的自下而上的非金字塔结构表达。

•如果按照金字塔结构呢？

•这次活动我们可能会顺延一周再举行，针对目前的营销策划案，结合大家的反馈，这一周当中，我们会对用户需求、预算、线下线下联动机制这三个方面做进一步的论证。很感谢在这过程中上给我们提出宝贵意见的同事们。

有一些不同的感觉吗？

至少作为信息接收者，你捕获有效信息的难度大大降低了。

如果你正在准备一次月底或年底总结，文稿中的图片不妨供你参考一下。思考可以是从下到上，一一突破，可汇报的时候，记得那八个字：结论先行，自上而下。

这八个字虽然理解起来简单，但还是得多加练习。因为确实违反我们平时的习惯，从小语文老师教我们造的句子都是“因为…所以…”,但从现在起一定要练习“先说所以，再说因为”。

50829100_1526265506.png

小结:

金字塔结构适用于所有人，不管是你是组织者还是参与者，都不要让别人因你的思路不清晰而浪费时间。

二、会议小工具

1.AAR

先聊聊第一个——AAR，我向很多人推荐过这个方法，事实上，凡是坚持使用的人，都会有很好的反馈，我甚至觉得它可以成为每次复盘型会议的主导逻辑。

AAR，全拼为After Action Review，行动后反思，美国陆军把AAR定义为：对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，让参加者自行发现“发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点”。

AAR的形式可以很正式也可以不正式，但尽量让行动与反思间的循环时间越短越好。

我印象特别深刻的是，我刚从事咨询行业头几年，每一次从客户端回来，无论再累，时间再晚，有时候甚至都到下半夜了。我们依然会习惯性说一句：“来，开个会，对今天的工作做个AAR。”然后，项目组成员就会当即进行一次简短有效的会议。其实也就是从那时候开始，这个小工具就一直陪我成长到今天。

AAR的用法

AAR包含六个问题，我稍做了改良。

步骤一：我们的目标和意图是什么？

步骤二：实际上发生了什么？

注意，如果要真实地重现过去所发生的事，一点都不容易，因为不同人描述同一件事，经常是不同的，不是说有人撒谎，而是人类的知觉与推论历程本来就会出现很多偏差。所以，这里再教大家一个小方法：可以按时间顺序重组事件，然后参与者回忆他们所认为的关键事件。

步骤三：期望的目标和发生的现实有何差距？

步骤四：我们从中有何学习和启发？

步骤五：如何将这些学习和启发转化为行动？

这里的行动可以再细致地分为短期，中期，长期。

步骤六：记下各自要做的行动，并想想有哪些建议可以分享给别人？

需要提醒你的是，带领AAR的领导者，他的任务是营造和维护一个聚焦、开放、安全、客观的对话环境，会议组织者的角色是扮演一个促进者，而不是答案的提供者。

其实，这些问题各位不要记，还记得我们讲过的汉堡包模型吗？

我们可以借助那个模型来理解，上面的那片面包是期望的目标，下面的那片面包是发生的现实，中间就是差距，这些差距可以带给我们什么启发，这些启发如何落实到行动，最后一步，有哪些可以分享的。你看，只要理解了这个模型，你就可以立马开展这六个步骤了。

在这，我还有一个小建议，即使这当中的某一个问题，特别能引发大家的兴趣，作为组织者和参与者，也别忘了控制大家的讨论方向，把今天的主题先完整讨论完。其它引发兴趣的个别点可以先标记着，在这六个问题都讨论后，再来确定要不要加开一个“会中会”，针对刚刚标注的点再展开新一轮研讨。

为什么有这个建议呢？工作的缘故，我参加过各式各样的会议，很多会议本来也是有流程的，只要中间有一个点，激发到大家的兴趣点，就会一发不可收拾，结果往往是，原有的主题没完成，新延展的主题也因为没有准备，讨论到一半就只能搁置了，于是这个会议被拖的越来越长，话题越来越偏，4个小时过去了，你才发现原来想讨论的事情还没讨论完。

如果你还不是在会议上拥有控制权的那个人，建议分享给你的领导。但你也不要分享完就觉得跟自己没关系了，我觉得这是一个用来复盘的好工具，我们每一个人每天都应该做一次AAR，孔子说过，吾日三省吾身。曾国藩也坚持一日三省。AAR，就是个非常好的反省套路，如果你能坚持，我相信你原本像会议一样拖沓的人生也会变得更加高效。

小结

AAR行动后反思和NBA下一步最优行动是让会议高效且闭环的小工具，其实都很简单，却很实用。但再实用，也要先想清楚自己的终点在哪，有一些会，其实可以不用开；有些话，其实也可以不用说，可能还让你更快地到达终点。

2.NBA

好了，接下来聊聊第二个话题，任何一次会议，一定要闭环，并且，还要为下次的会议可以闭环留出抓手。

能让会议闭环的关键词是NBA，对，就是打篮球的那个NBA，但可不是那个意思，全称是next best action，意为：下一步最优行动。

有人说，会而不议，不如不会；议而不决，不如不议。显然，一次会议，最终要有决议。这个决议，可以是一个简单的关于是否的决定。但更多时候，会是一个下一步行动的决定。

所以，一次会议即将结束，不妨再习惯地来一句：“我们来落一下NBA”，并且这个NBA，是落成清单体的表格，下一次会议时要能拿出来AAR。 也就是说，上一次会议结束时的NBA，就是下一次会议开始时AAR的素材。这就形成了一个闭环。

5W2H

一个完整的NBA，应该包含的要素，就是5W2H，凡是在职场上磨炼过的人，对5W2H肯定都相当清楚了：

1） WHAT——是什么？做什么工作？

（2）WHY——为什么要做？

（3）WHO——由谁来做？

（4）WHEN——何时？

（5）WHERE——何处？

（6）HOW ——怎么做？

（7） HOW MUCH——多少？什么程度？什么资源？

每次NBA，基于这7要素建立起一个表格，备忘给所有的与会者。每个人都清楚地知道下一步行动该怎么去做，那就是一次成功的会议了。

总结一下我们前面谈过的两个词，也是这些年来我一直都遵循着的两个习惯：任何会议，都要以AAR开始，以NBA结束，上一次会议的NBA，就是下次会议AAR的素材。

这两个词在这些年对我的影响确实很大，希望你也能用上它。

方法的魅力，一定不在于它多么有道理，而在于它落地可用，所以你先用起来，用一段时间后，欢迎你把效果和反思分享给我听。

三、会前三问

最后，我想谈会议高效最重要的也是最容易被忽略的一点，就是“会前三问”，任何会议组织者，在决定开会前，应该先问一下自己这三个问题：

1. 这次会议的目的是什么？

2. 如果不开这个会，有什么其它方式可以更好地实现这个会议目标？

3. 会议中看到什么或听到什么，就代表这次会议成功了？

如果这三个问题，你都能较为清楚地回答了，那我相信，这个会议至少不会成为一个让参会者抓耳挠腮的会议。

由这三句话推及开来

其实任何一次重要表达前，都应该先习惯性地问自己这三个问题：

1. 我接下来这段话，目的是什么？

2. 如果不说这段话，有什么其它方式可以更好地实现这个目标吗？

3. 看到什么或听到什么，就代表我的表达不仅表了，而且还达了？

表达是两个字，一是表，二是达。表是说出来，达是把想说的意思送达到对方心里。如果你有更好的方式可以直抵人心，就没必要非得表了，因为表是手段，达才是目的。