组织管理说，管理就是通过别人把事儿办成。或者说，管理者通过部下产生绩效。也就是说管理者本身并不直接产生绩效，而是通过管理下属管理员工，让他们在协作的过程中实现整体大于部分之和，也正是组织存在的意义和价值。
德鲁克说管理者有5大任务，或者5种职责：
建立目标，
组织实现目标的工作，
激励和与部下沟通，
建立绩效评价标准，
培养人才。
可以说，在建立目标之后，剩下的4项工作都是为了实现目标所做的，而且都是和人相关的。唯有如此才能够通过人获得成果。
机器有说明书，新来的人他是不带说明书的，虽然招聘的时候有简历，有面试面谈各种试题，从而获得这些新进入员工的各各方面的信息，但是并不足以像机器的说明书一样能够说明这台机器的功能性能、零部件构成、油路汽路电路、动作原理，易损零部件、使用要点，安全注意事项，以及操作步骤，产品的程序，操作要求的技能，因为人本身就是对自己进行“操作”，只能对自己进行操作，让自己产生成果，绩效。
但是话说回来，你说什么机器能比人复杂，没有吧？你说哪一个人不比一台机器复杂,肯定吧？机器你拆开了能看清楚，每一个零部件能看清楚它的工作原理，按图索骥，按图操机，但凡经过三五遍，多了就算一万小时（该坏了）的操练，都问题不大吧？人嘛，你说简单就简单说难也更难，简单的是你能够轻易的交给他最简单的操作技能，简单动作让他去上线生产。复杂在于，他觉得这事枯燥，他觉得你对他不公平，他觉得这里边不好玩，他觉得跟大家处的不好，他觉得你对他太冷漠，他觉得这个企业不近人情，他觉得这个活太累……
所以作为管理者，就要让新来的人员充分发挥自己的积极性，发挥自己的能力，还得乐意接受你指导的能力，投入到工作中。而且作为管理人员应该知道当这些人的工作达不到这个水平的时候，应该怎么样去指导，怎么样去鼓动，怎么样去激励，怎么样去沟通。
公司对管理者要求的绩效包括产量啊，品质啊，交期啊，利润啊，这些都是管理人员必须通过下属一起去做成的，而不是管理人员一个人能做成的，如果那样的话，管理人员也就不成为管管理人员了，就是一线操作工了，所以管理人员需要时机进行操作的人进行协助和奉献。但是对于有些管理人来说，获得这些协助或者奉献挺困难。
比如说有些管理人员不愿意把工作交给别人，也就是不愿意分权，不愿意分派活。有些管理人员是从一线提拔上来的他觉得自己得到提拔，是因为他掌握什么特殊技能，别人做不了的活儿他能做，所以他就会“教会徒弟饿死师傅”，死捂着自己那点儿过去的成功的诀窍不放。所以他即使做了管理者，他也不愿意交给别人，不愿意让别人来做，还是自己亲自做，认为给自己提升了职位是对自己的鼓励和表扬，是给自己的更高的待遇，他必须按照原来的方式，利用原来的技能把活做得更棒。也就是说升任了管理者之后还是一个操作工，只不过比以前可能身份更高了的操作工，技能或许更高了点的操作工而已。便变成纯粹的上司，也就是分派给别人，让别人把事办成。
此外他还要克服工作方面知识不足的问题。比如说深圳的管理岗位，那么他的下属可能在其他的技术层面比自己懂得多给那些人下指示，自己也会觉得心虚，觉得自己知识不足，觉得自己没有能力去指导他们管理他们，要求他们。反过来说，那些成为他部下的人，也可能觉得自己新上来的这个“老板”（南方的企业里人们把自己的直接上司，不管是个班组长还是董事长，都叫做老板）经历经验工作的细节知识不充分，不够，不如自己，所以就有疑问，有质疑，不买账。
管理者面临的第2个问题，可能就是管理老员工很费劲。那些老员工可能比自己经验更丰富，可能更加固执己见，认为他那一套更有用，所以对于新上来的管理人员来说，老员工可能会觉得，这个毛孩子你凭什么指导我呀？你才来几天呀？你知道个啥呀。这种情绪，这种氛围，新上来的管理者都能体会到的，也自然就有畏手畏脚。再加上对于管理者所应该理解的岗位的知识，也就是规章制度，可能还相当的陌生，不习惯，不知道怎么去应用，不知道怎么样去对照和把握，发现问题，让规则制度与问题“适销对路”。
第3个问题可能就是，这个管理者是从其他公司跳槽过来的，他愿意原来的公司中养成的和现在不同的工作的习惯呀，工作的思维方式啊，等等都会让他在现在这个岗位上存在相当的困难。那就需要适应现在的公司的环境文化，抛掉原来公司的环境文化习惯，表达方式，沟通技巧。跳槽过来的人要认识到这一点，才能够在现在的公司，现在的部门扎下根来逐步逐步成长起来，发挥作用，创造成果。
那么这些问题怎么解决呢？那就是做好管理，管理人员要需要磨练领导别人尤其是领导下属的技能管理人员和大家一起工作，通过大家也就是自己的下属，通过别人获得成果。
领导力是一种技能，而不是一种抽象的理想，或者高大上的英雄形象。作为一种技能，就必须通过行动实践去学习去掌握。然后时刻去运用它能够解决问题，能够防患于未然。
这就是我们通过学习“管理人的方法”，构建工作关系（job relation）去实现的目的。
网友评论