为了应对制约软件公司发展的镣铐，SaaS公司们在出发前就应该思考清楚有哪几条路可以走。
第一条路：产业链影响力外延的行业机会。但需要注意的是，一带一路口号下的企业出海是一回事，但真正的产业链影响力又是另外一回事。这恐怕不仅仅需要军事基地，也还需要人民币国际化。在当前逆全球化的大背景下，星辰大海的征途并不会是绝大部分SaaS公司能够抓住的机会。
第二条路：产业链内循环的行业机会。金融、医疗、房地产、学校、烟草、电力、能源等行业，客户资信实力雄厚、价格敏感度低、付费意愿和能力强，是越来越被SaaS公司重视的好方向；但这个逻辑已经存在了20年，每个行业中都有不少传统而强大的软件公司存在，每一家都展现着开放和合作的态度，凭借着客户和渠道的壁垒，怀揣着将向SaaS公司们收入囊中的诡计。
在中国，对绝大部分SaaS公司而言，正确打开方式可能在第三条路上：即Service as a Software（服务即软件），而不是Software as a Service（软件即服务）。前后两个词一换，意味着SaaS公司将在商业模式上和软件公司暂时拉开一段距离，先进入那些信息化、专业化和集中度水平较低的服务赛道，错位竞争。
Service定位下的商业模式
第一，定位于Service而不是Software，将大幅改造SaaS公司的财务模型。
以切入营销环节的SaaS公司举例，Service将包含对于外部营销资源的整合，如消费者触达媒介、电子化促销品以及对互联网生态下各种微服务。这种整合可以充分发挥中国市场中庞大消费者的网络效应，然后利用边际效应优化利润空间。再譬如以数据服务作为盈利模式的SaaS公司，引入内外部数据资源，通过信息流和商流/物流/资金流捆绑，采用按下游客户调用量付费的收费模式；过程中通过提高渗透率不断积累数据资产，从而构建竞争壁垒。
同时，服务性资源的聚集和增长可以较好借助资本推动拉开和竞争对手的差距；而传统软件公司的财务模型下，只能通过销售和交付团队等组织扩张，管理上的不确定性会大很多，且对资本助力的需求度也远远小于对管理提升的依赖度。
第二，定位于Service可以快速切入客户的存量预算，规模更大，障碍更小。
譬如一个快消品公司投入营销领域的费用常常是销售额的20-30%，而即便是国际消费品巨头，投入IT的费用通常也不到销售额的5%。更重要的是，客户相关决策人员的话语权和推动力也完全不在一个量级。毕竟，信息化带来了内部利益结构的调整，这个事情最好和掌握利益分配的人一起做，而不是那个并不掌握的人。片面强调既得利益者不愿意改变的说辞可能只是没有找到恰当的资源和方法而已。
第三，定位Service还能够对产品的最终效果具有较强的把控力，增强客户粘性。
只有把基于产品的服务纳入SaaS公司的业务边界内，才能更好地保证服务效果和把控客户预期，有助于续约和增购；而不至于由于效果无法准确评估，增效不增收，最终陷入到和甲方无尽扯皮之中。
即使同样定位Service，不同赛道也会表现出差异。拿电商代运营和餐饮代运营来说，由于餐饮代运营服务边界不清晰，服务把控力弱，销售增量归因较难，导致餐饮代运营取费能力远远落后于电商代运营，行业性续费率也差了半个数量级。
第四，定位于Service更加契合客户的付费心理，避免被“软件不值钱”的魔咒困扰。
由于广泛而充分的盗版软件（虽然最近5年好了很多）和免费软件的存在，中国人为软件付费意愿弱在ToC领域算是常识。
在ToB领域为软件付费的心理建设依然非常糟糕。一方面采购决策者们都身处互联网巨头的产业互联网战略之中，面对着琳琅满目的免费软件，形成了市场价格的第一个锚定效应；另一方面，中国每年培养出大量IT工程师，为了生存，不少合规和履约成本较低的中小IT公司会通过拉低竞标价格去恶性竞争，虽然最终交付成果值得怀疑，但也形成了市场价格的第二个锚定效应，最终给那些合规经营的SaaS公司带来巨大的成本压力。
Service定位下的关注重点
如果按照Service的角度来看一个SaaS公司，因为商业模式和成本结构的变化，主要竞争对手已经发生了阶段性的改变，从软件公司变成了各种服务公司。因此对SaaS公司的核心竞争力的判断必然也会发生巨大的调整。
首先，团队组建不能单纯依赖技术能力，资源的获取能力也非常重要。为了要能够切到大额预算，从产业链中迅速汇聚相关业务资源，核心团队的职业背景需要和行业有非常强的关联性，直接来自于下游客户或传统服务商会更有优势，这也是目前大部分从技术创新出发的SaaS公司普遍缺乏的基因。
其次，扩张策略优先应优先BD大客户，更加关注运营效率和现金流。关于这一点，经历过早几年SaaS行业地推热潮的相关玩家已经被国内中小企业的付费意愿和存活能力教育得很彻底了。同时，随着Service定位的前置，公司扩张时需要更加关注运营效率、现金流等运营指标的变化，而非仅仅关注Software本身的用户、增购、复购等产品指标。
最后，估值逻辑因基于Service业务的盈利能力，再根据产品力做增调。估值应以营销、供应链、仓储/物流、人力外包、财税外包等服务环节上的传统公司做对标，然后结合公司的SaaS产品的增长率、渗透度、复购率、增购比等体现产品指标做调增。对于发展阶段进入中后期的公司，也可以直接从关键财务指标如资金周转效率、费用比率、人均净利润等作为估值调增的依据。
Service定位下的竞争壁垒
其实按照3-5年前的创投圈的口味来说，Service可以和“土味”画上等号。因为Service意味着重人力、重线下、重关系、重运营，带来的一系列结果包括：天花板较低（人情关系边界窄且不稳定）、毛利不稳定（人员不可控且成本逐步上涨）、企业增速慢（扩张大量依靠人员而非技术）。的确原来很多Service都是线下的，不透明的，甚至存在很多灰色地带的，Service公司和客户之间合作的稳定性存在巨大的挑战。
但在过去几年里，数字化基础设施的改善也不应被忽视。随着互联网巨头、科技巨头和政府等在人工智能、大数据、云计算和物联网等领域的天量级投入，定位于Service的公司可以越来越便捷、廉价（甚至免费）地获取和使用这些技术，构建强于竞争对手的Software能力，从而为自身构建竞争壁垒：
一是服务的线上化和透明化提升了合作的稳定性。随着各种实时和在线服务需求的出现，Service公司的服务通过Software持续地跑在客户的CRM、ERP等系统之上，某些Software的构建甚至是由Service公司和客户共同投资完成的。这样的数字化技术投入，逐渐把原来依托于人的能力、经验和知识沉淀到系统之中，不仅带来了Service公司效率的提升，而且Service公司因非市场化因素（如关键决策人的变更）被替换的难度大大提高了。
二是通过B2B2C的服务模式提升了合作的持续性。随着最近两年私域流量的发展，SaaS公司越来越多地跨过传统线下或线上渠道，通过DTC（Direct to Customer）的方式直接参与到消费者触达、转化、留存等运营服务中。随着Service公司在私域流量中的服务能力持续提升，C端连贯而良好的体验感和满意度也和Service公司运营体系紧密相关，客户为了保持这种持续的消费者体验，替换Service公司的阻力和代价都会提高很多。
可见，定位于Service并不意味着忽视Software的价值；恰恰是Software的存在，才使得Service有壁垒可以依靠；同时Service as a Software的模式绕了个大圈稳固阵地之后，其Software的能力，也必然会挤压传统软件公司的生存空间。
通过分析创业板注册制改革的内容也可以发现，F类“批发和零售业”、L类“租赁和商务服务业”等服务性行业，在这次注册制改革中，已经从官方正式的负面清单中摘了出来。
证监会制定上市准入相关条例的考量因素之一是拟上市主体的可持续经营能力。曾经Service属性强的公司因为竞争壁垒不高、可持续经营能力差等问题，被长期放在隐性的“负面清单”中。
这次有针对性地放开，一方面自然是考虑到了国内和国际的政治、经济形势的变化趋势，“国家从没有像今天这样重视资本市场”；另一方面，决策者们应当也充分考虑到了在当前技术条件下Service公司走向专业化和集中化的阶段性趋势。
预计未来几年，国内资本市场上可以看到不少Service公司，在新技术、新模式的加持下登录资本市场，抢抓资本市场20年未有之红利的历史机遇。同时，还可以看到强于Software和强于Service的公司之间演绎着的许多兼并重组的爱恨情仇。
这些正在发生或者即将发生的故事，构成了产业互联网时代浪潮里的一簇簇小波浪。
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