1、不管是技术入股还是其他方面入股，一定要合伙人投资自己资金，最好是自己的血汗钱，这也表现一种认同感和投入感。不要相信干股！同时，不建议，只借别人的钱，特别是父母或老婆的钱，而不是自己的钱，这种压力感，完全不一样。如果自己不投入资金，后期遇到困难很容易不能坚持。为什么这样说呢？因为其实钱不是自己的，那种执着感完全不一样！
2、如果你的能力是这个团队的关键能力，如你们公司未来技术是关键，如大数据，恰好你是CTO，我建议你可以适当地考虑加入“技术入股”的部分，这样你可以少投入资金，得到更多的股份。不要只是按股入资金的多少来划分股权，因为资金只是一部分，还有其他方面，如技术。当然每个公司不一样，这里只是举例！另外，你要跟团队的成员好好沟通，把丑话讲在前面，这个很重要，还没有开干时，这些都好说，因为其实，刚开始大家都对股权的重要性还不是很了解，特别是初创的团队，如果你了解这些就可以跟大家好好沟通，这里面没有一个完整的公式，更多是大家理解。如果大家认可你这个能力，都认为这种能力是决定公司生死存亡的关键，同时，大家也一心一意为公司好的话，我觉得这个沟通是相对容易的。这样做，还有另外一个好处：在最开始，就可以分辨出合伙人是否全心全意为公司好，还是只考虑自己的私利，如果你把道理都讲清楚了，并且大家也理解了，但还是有人不认可，这里面一定有私心的情况。这种人，特别是自私自利的人，绝对不能合伙。所以，我这里跟你讲的，不只是如何分配的问题，还讲到要不要合伙的问题。
3、我们的股份以股份兑现（vesting）的方式获得，分4年行使。干满第一年得1/4，以后每干满一个季度获得1/16（后来在正式投资协议中定为每年才能得1/4，未满一年中途离开没有相应股份）。幸好，我在创业前，就了解Vesting，在这一点上，我们没有做错，所以大家也要了解这些股份兑现的规则，有些公司可能还5年的绑定方式，每个公司有所不同的，但一般都是4年。这里我想多说一下，为什么Vesting很重要。因有些朋友，只合适做朋友，其实不一定合适创业的，哪怕你在创业前，大家都谈得很投入，大家都“认可”你的方向，但是不一定的。简单来说，有些人，不合适创业，只合适做朋友。如果没有处理好，最后创业失败，或者中途遇到一些不合的情况，可能连朋友都没有得做，所以电影《中国合伙人》，最后一句话：不要跟朋友合伙创业！举个简单的例子，如果你们没有实行Vesting的话，3个月后，你的朋友说不想干了，或者你觉得他其实不合适你们团队，这种情况，我身边很多朋友发生过，后来发现不合适了。那你怎么处理呢？你要不要继续合作？不管继续合作还是不合作，对公司都不好。但如果让他离开公司的话，如果你没有实行Vesting，你就按股权比例，按退出机制，给他钱，如30%，这可是公司的内伤。
4、CEO一定要是最大的股东，而且最少要50%以上，我建议60%以上是最好。这样才能让CEO有归属感，最重要的是，这样才能让他有绝对的控制权。这里我就不说为什么要有归属感了，相信大家都知道，但至于为什么要控制权呢？可能很多人不一定了解，如果你看过《途客圈创业记》这本书，当时作者提到，其中一个大失误，就是CEO不是最大的股东，这样在公司初创时，就已经决定了其错误的股权结构，这种错误会一直影响公司后期的发展。如果你是一位有胸怀的CEO，觉得我想要的只是控制权，可以实行控制权和分红权分离，但在中国这个模式没有标准的法律规定，前期只能靠合伙人间的相互信任，并且写一份内部的股东规章之类的约定。这种是要建立在相互信任的基础上。另外，这也是一个考验合伙人的方式，创业过程，合伙人的相互信任，我觉得是至关重要的，这点会决定你团队的基础是否牢固。未来，其他方向都可以错，但人不能错，如果方向错了（错了可以调整，因创业本身0到1时，都是不断试错的过期），可以调整，如果没有钱了，可以想办法融资，我觉得都还有机会。但如果合伙人，一开始就找错了，失败是注定的。最终，你只能解散，自己重新创办一间新的公司了。再提一个小知识，如果你未来在国外上市，如美国的纳斯达克，是可以实行“牛卡计划”的，即我们经常说的AB股权制，这种方式，有效地保护了创始团队的控制权，防止上市后，被竞争对手恶意收购之类。当年，百度、京东都是这种方式。你知道京东的刘强东，在融资时，有一条硬性的条件是什么吗？那就是绝对的控制权。不了解的人，可能觉得他太强势了！对，也许是强势，但只要你了解这些，是可以理解的。举个简单的例子，大家觉得，京东现在最大的竞争力，或者说跟淘宝的最大区别是什么？大家会说：少或者没有假货等，但其实，最大的竞争力，就是京东的物流，这是他们整个京东用户体验的核心，大家就感觉买了，没有后顾之忧，就是因为他们的物流体系，退货太方便了。但是，你可要知道，当时京东的刘强东，坚定地要做物流时，董事会除了刘强东外，几乎都是反对的。注意，是反对！但最后是怎么调和的呢？刘强东直接用他的投票权，因为他有绝对的话语权，最终物流才能建立啊！现在看来，这个决定，是无比正确的，但还没有做的时候，大家可不看好，讲了各种的理由，如：阿里这么大的企业都没有自己做物流，我们京东为什么要做之类？刘强东很坚定，为什么，因为他经常跟用户沟通，通过大量了用户沟通，了解到了刚需。所以，CEO，不能远离用户或客户，你一定是最懂这个事情的人，同时，你也要最大股权的人。这一切，都不是强势，而是考虑公司长远的发展的。最后，初创团队，3个合伙人，最为合适，只要保证CEO是最大的股东，有绝对的控制权，另外2个，你们怎么分，内部沟通好就可以；
5、区分全职和非全职的合伙人。如果你的合伙人中，有人不全职的，这里面有一些坑。合伙人不全职，几乎不会成功。保证所有合伙人都是全职，这是分配股权的公平前提。创业是一个需要全身心投入的事情，创业者不全职，这是基本错误。这里先不说你分配股权合不合理的问题，而是说，如果你们3个合伙人，在创业初期，最关键的阶段，都不能全职，几乎不会成功。这种投入感是必须的，否则，你如何在这个竞争激烈的市场中取胜？不全职的合伙的，如果他真的没有全职，不能当合伙人，最多是投资人，这里面就按投资人的性质来定义。你还要想清楚，在最开始的时候，你们是否需要这些投资。但有一点，如果他是投资的方式，不参与实际的运营，这种情况，就是投资人，即天使投资，在天使轮或A轮，不要超过30%，同时，千万不要分期付款，这是一个硬性的原则。否则，在后期的融资过程，你们的股份经不起稀释。其实，股份，是最贵的东西，也是最便宜的。特别是创业初期，不是每个人都能看到它的价值，正是因为这个原因，创始人很容易用股份来换一些本来可以用资金解决的问题。这里面要把握一个度，关键看你换取的资源，是否关键资源，如对方是CTO，你们的产品，很需要他的技术，保证流畅的产品和服务，这就叫“技术入股”，是可以的。但如果只是一些办公设备，本身就可以购买的，也不是很关键的东西。因为现在很多办公设备，如电脑，都可以用租的方式，而不是一定要一次性购买，现在还有很多创客空间，其实办公桌之类的，都不用购买的。尽量减少固定成本，增加可变成本，这样你的公司才灵活。讲了这么多，就是想表达：能不股就不股，关键看是否关键资源。
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