原文：《东张西望·人的学问·长不大的烦恼》
1、一个问题：企业如何长大？
多大的企业才算是大企业？好像没有一个明显确切的答案，人多？钱多？但如果我们说华为、阿里、腾讯都是大企业好像没有什么异议。长大的问题，肖知兴说有很多角度可以分析，比如：产业整合的角度：上下游如何打通；市场范围的角度：国内市场、国际市场；公司战略角度：利用外部资源收购、联盟、特许经营等扩大规模。而肖知兴切入的角度是组织建设角度（我理解为组织文化角度）。这种角度还不是那种狭隘的团体文化，而是从社会的角度切入，类似于国民性、民族性的角度分析：为什么中国企业长不大？话题沉重，但确实我们不得不面临又要深度思考的问题。
2、从组织建设的角度看长大的问题
肖知兴给出的答案是：特殊主义文化传统。
基于特殊主义的文化传统是的中国人无法用抽象的、正式的理性思维来处理人际关系，不善于建立大型科层制组织。简单概括特殊主义：尊卑有序，内外有别。这也是儒家的核心思想。好了，到这里，我个人一个强烈的情感矛盾浮现出来：儒家是我个人信奉的思想，基于这个思想体系，我们才能修齐治平，建立起一个理想组织。而肖知兴说这个文化体系恰是组织建设长不大的问题所在。这个问题看起来好像是水火不容，完全无解啊！我尝试把这个问题的往前移动，把前置背景分析一下，我们也许能调和一下这个矛盾：儒家的思想基于熟人社会。而肖知兴谈的是现代企业组织是基于陌生人社会。但好像一个根本问题并没有解决：我们在接下来的组织建设中，到底秉持一种什么样的方法论来操作呢？难道要彻底摒弃我们的文化传统才可以建立起大型组织吗？难道要照搬西方理性精神才能解决这个问题吗？先把这个问题暂且放一边，我们一起来看看特殊主义的进一步演义。
特殊主义中每个人都是绝大关系网的一个节点，相对于不同的节点，有不同的相对位置和相应的独特性为规范。“尊卑有序、内外有别”的奥妙，表现于中国人对面子的一种出神入化的理解和运用。而善于处于各种场合面子的分配问题的人往往是领导器重的心腹。特殊主义文化不仅把工作之外的各种关系带进公司，还会通过人际交往在公司内形成各种非正式的关系网络。哥们儿义气、拉帮结派、小团伙、小圈子像病菌一样，开始腐蚀正式组织的下行指挥链和上行反馈链。典型症状有：小金库、回扣、业务转移、做假账等层出不穷。如果组织在地理上分布广泛，只能遥控的时候，这个问题会变得异常严重。老板一整顿：暗度陈仓、见风使舵、借刀杀人、杀鸡儆猴……三十六计全部用上的时候，一个公司也就无可避免的衰落了。
此病可有药乎？
3、从东西方文化对比分析
有人的地方就会有矛盾，有斗争。好像全世界没有区别。不同的国家都有自己的文化，去抑制特殊主义与非正式关系在组织内的副作用。日韩也有特殊主义文化，但日韩保持了对集体及权威的一种发自内心的虔诚，一种近于准宗教般的情怀。典型的日本企业，员工对企业的忠诚，使得他们无法容忍各种徇私舞弊的个人行为或小团体行为。而西方文化强调个人主义，个体自由至上，强调普遍主义，制度面前人人平等。在组织建设层面，体现为理性规则和规章制度在组织中处于核心地位。理性规则的作用：第一、保护员工个体权利与自由不受管理层的肆意侵犯；第二、保证原则上人人平等，多劳多得，不劳不得。有了理性规则，才有可能建立起高效运作的大型组织。
4、悖论的可能解
特殊主义的文化传统的特殊之处在于人人都特殊，每个人都有特殊情况，需区别对待。企业需要花费很多人力和时间去处理这些特殊情况带来的种种利益分配、内部冲突、员工情绪、团队合作等问题。当一个企业规模达到无力承担这些成本的时候，企业的边界出现，就会停止增长。私营企业因为产权的人格化，普遍主义的理性规则更难建立。加上创始人的极强个性，企业每个角落深深打下个人的烙印。于是个人忠诚、个人崇拜和一言九鼎达到了登峰造极的程度。如果不能及时引入职业化的管理，企业规模越大，增长越快，可能出现的问题而导致闪崩的可能性更大。从这个角度讲，马云的及早退位，可能会让阿里早日摆脱组织规模的束缚，实现更大规模的突破。
备注：儒家思想对组织建设的理解，和特殊主义对组织建设的摧残，这个矛盾依然使我很困惑。如果有机会再次见到肖知兴会当面提出这个问题，或者从他其他著作中寻求答案。
（码字：2020.6.7于清创空间）
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