晋升员工到管理岗，确实可以激励员工，但是，我不建议你把晋升当成激励员工的手段。这是因为，管理和销售、技术、行政一样，是一个单独的工种，作为一个统筹全局的人，你提拔一个销售冠军做部门主管，一定是因为他适合做管理岗，而不是他的销售能力有多强。
建议你把用级别调动员工积极性这件事，和企业文化联系在一起，结合你们的特色，设计一些一眼就能识别出等级的工牌、胸针、工装或工位。你想想看，微博大V、军衔警衔、游戏VIP，都是一个非常醒目的标志，有的还设计了特别的动效。玩家喜爱在游戏中购买皮肤，除了皮肤带来的战力提升，还有一个很重要的原因是他们享受特别的皮肤把自己和一般玩家区别开的幸福感。
最好的方式是建设双轨制，像阿里那样把级别和职位进行区分。管理职位数量有限，用来激励少数特别优秀、适合管理角色、能够承担更大责任的人；级别的提升可以对每个人都产生有效激励，尤其是一些技术岗位。
不要用过长的等待，消磨掉员工对于“升职”的期待，可以把一个技能岗位，细分为多个级别，来缩短晋升时间。比如我们公司，销售岗分成4个大级别，18个小等级。1-6级为初级，7-12级为中级，13-15级为高级，16-18级为首席。
把每一级别的晋升条件和预估时间（按照过往案例计算一个平均值，并且注明这是基于“大数据”的计算结果，并不是必备的时长），制作成“职业天梯”图片，在公司内部官方网站、博客上面置顶，或者直接上墙公示。员工看到自己所处的位置，就能清晰算出晋升空间，有了目标和希望，才会产生动力。
一定要弱化“资历”在晋升评估中的影响，工作时长是升级的一个指标，但并非必要指标，还是要从每个岗位特点出发，组合知识、技能、态度三个维度的比例，以及晋升要求。就像游戏一样，我们都喜欢“多打怪早升级”，而不是“熬时间等升级”。
鼓励员工转岗，接受多岗位技能淬炼。有时候，员工也许只是到了职业倦怠期，或者刚刚开始规划自己的职业，在一个岗位做到一定程度后，希望可以接触更新鲜的业务、磨砺更多面的技能。公司不仅要定期公开可转去的岗位以及转岗条件、给员工更多参与机会，还要明确转岗不会同时影响薪资和级别，以免员工反而因此产生不稳定感。
如果你有一些业务能力极其出色的员工，就是以晋升管理岗为职业目标，你可以让数据结果说话，比如规定，员工晋升管理岗之前，必须通过团队角色测试。人因性格不同，会有不同的行为风格，在组织内扮演不同的角色，贝尔宾博士分了三大类角色，分别是管理类、执行类和思考类。通过10分钟测试，可以快速了解到一个人是否适合做管理，这也是帮助员工自己认识到自己的角色定位。
不过，无论是否适合，大多数员工可能都有一个“领导梦”，认为晋升管理岗、带自己的团队是对能力最大的认可。从满足他们这种愿望的角度，我倒是建议你放宽储备干部培训的报名条件，同时保证后期“严出”，将培训分成不同阶段，第一阶段90%报名者都可以参与，越往后提升训练难度。比如，储备主管培训如何“传帮带”；储备经理培训如何“分解目标”；储备总监培训如何分配资源。通过培训后再设置6-12个月的领导见习期，绩效合格方可转正。这种金字塔攀爬的方式看似提升培训难度，实则帮助每名想成为团队领导的员工把“领导梦”拆解成一个个小目标，有的员工就会逐渐意识到“我不适合当领导”，从而把注意力转移到级别的提升上。
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