今天的内容来自《第4章 第五项修炼的法则 》，本章共有11个法则，11个法则值得我们每一个都去学习体会揣摩，这样能够更多的看到我们的系统性思维有哪些缺陷。如果这样的话，我们14天就过去啦_。左思右想后挑选啦2个法则作为今天的拆页其他9个我结合书中内容做了说明，喜欢的伙伴们可以翻到本文的最后阅读，或者到网络上搜索，或者看你的书啦。
拆页四 来自《第4章 第五项修炼的法则》P66
法则3 情况变糟之前会先变好
低杠杆效益的措施，如果不是在短期内确实管用，就不会那么有诱惑力。新住房建起来了，失业的人群得到了培训，饥饿的儿童得救了，订货单又回来了，烟戒了，消除了给孩子的压力，并且避免了与新来同事的争执。补偿反馈通常有一段时间“延迟”，即在短期的利益和长期的损害之间的时间间隔。《纽约客》杂志曾经刊登过一幅漫画：一个人坐在椅子上，把压在他左侧的巨大的多米诺骨牌推倒了。“这下我终于可以放松了。”那个人对自己说。当然，他没有看见，骨牌在一个接一个地倒下，骨牌链会从他身后绕一圈，最后从他的右侧砸向他自己。
“先好后糟”是许多管理措施的结果，正是它，使得政治性决策过程往往制造出毫无裨益的反效果。“政治性决策过程”是指在比较各类替代方案本身的价值之外，还考虑了各种其他因素的决策过程—如扩大自己的势力范围，“挣得体面”或者“讨好老板”。在复杂的人类系统中，总有无数种方法来让短期效果很好看。只不过补偿反馈的阴魂，会逐渐兜着圈子回来缠绕你。
“逐渐”是这里的关键词。比如，多米诺骨牌圈的延迟，就说明为什么系统性问题是那么难以识别。往往是，典型的解决方案能够马上缓解症状，让你感觉良好，你会觉得：现在情况好起来了，或许甚至问题已经彻底解决了。可能要等两年、三年或四年，老问题才会回来，或者出现新的、更严重的问题。到那时，按现在大多数职场换人的速度，在那个位置上坐着的已经是另外一个人了。
「A1，激活经验」
请写一个曾经处理过的事情，当时的确把问题处理了，处理的效果还不错，但却损害了长期利益注意，说明当时的处理方式是什么，效果如何，损害的长期利益是什么，怎么补救的。
大约7年前，说到这个数字总感觉很扎心，已在这个公司混了14年了，是不是太忠心啦！言归正传，当时我在工程部，公司要上创新项目，集团给的硬指标，完不成不行。领导们绞尽脑汁找新技术，最后对一种新型的保温材料所吸引。经过一番的考察，各种复杂的程序，这个项目最终上线。当时，为我们公司在集团赢得了创新大奖。同时，才取这种新技术的楼座，更加好卖，为公司赢得了不少利润。然而，过了两年，采用这种保温材料的楼座无一例外的开始出现发霉现象，业主投诉剧增，新任领导的办公室被堵得水泄不通。一开始，只能先治表面，不敢往前任领导决策上引（前任刚刚升职调走）。但问题越来越多，旧问题还没解决彻底，新问题已经一堆了，业主投诉的热潮压是压不住的，媒体更是非常勤奋的天天来我们这里蹲点。无奈，集团领导亲自下来看现场，也被问题的严重性惊到了，只能花巨资，对那几个楼重新做保温，才把问题解决掉。经过这么一闹，公司在当地的声誉受到大大的影响。
国有企业的领导，往往会更加关注怎样完成指标这件事情上，而整体的系统背后的存在的危机看不到，看到来也未必重视。其实当这个新技术进行专家评审的时候，有的专家就提出异议：理论上来说，没有问题。但按照大部分施工企业的施工习惯，他们会把它当成找平层来操作，那么保温层的厚度无法保障。但为了完成指标，领导没有领会他们的建议。那个时候，多数评审也就是为了那些评审费而来的，也就没有几个坚持的了，但后果是损失上千万的维修成本啊！
此文不敢发朋友圈了，否则在这个公司就混不下去了！
拆页五 P70
法则8 微小的变革可能产生很大的成果----但最有效的杠杆常常最不易被发现。
有人把系统思考称为“新的沉闷科学”，因为它教导人们：最明显的解决方法不管用，它最多也只能带来短期的改善，长期来看则会把事情搞得更糟。然而，故事还有另一面。系统思考还指出：微小的、集中的行动，如果选对地方，有时会带来可观的、可持续的改善。系统思考学者们把这个原则叫做“杠杆作用”( leverage)。
因此，应对困难的问题，常常必须发现“高效杠杆作用”( high leverage)在哪里，即找到最省力，又能产生持久、可观的改进的变革方法。
补充：译者注：杠杆作用是一种比喻，指的是解决问题的关键和有效的方法。尽管比喻是机械的，但系统问题的高杠杆效益的解决方法，一定不是机械和新型的方法，而是涉及微妙和复杂的人际关系，包括组织决策程序、个人情感和习惯等非线性因素。
「A1，激活经验」
描述你见过的“杠杆作用，说明这个杠杆的作用是什么。
TA可能是超市收银系统高峰期开启所有收银通道，以及每个通道配一个帮忙装货物的工作人员，以缓解收银压力；也可能是道路上设置的左转待转区，以缓解交通拥堵；还可能是老公处理婆媳关系而坚持好人让媳妇做----老公买了些东西孝敬父母，或者能让父母开心的事，都让老婆出面；还有你的工作系统中，有一件什么事情做了，就能起到客观的、可持续的改善。`
杠杆作用的真正作用，在于找到关键的、有效的方法，补充到之前的系统中，或者代替系统中的某一部分，产生持久的改进方案。举三个例子：
1、小饭桌兴起
按照杠杆原理分析，在中国社会小饭桌的兴起必然的。问题的三个因素：一是学校放学时间，对于上班的父母来说，是如此尴尬；二是年轻父母的父母们，依然年轻，他们向往自己的生活，不可能情愿为了照顾孩子放弃自己的时间；三是让父母，或者父母的父母辅导孩子的功课，渐渐进入瓶颈。那么，此时就有这么一帮人站出来帮着父母接孩子，辅导孩子，让孩子们放学之后有地方去。
2、标准化达标
公司去年搞的基础管理达标活动，就是为了解决之前基础管理不到位，标准化程度不高的问题。使用达标活动的杠杆作用，促进各个项目公司完善自己的标准化管理水平。
3、习惯惯例养成
对于孩子的习惯养成，许多家长头疼不已。虽然建立了行为习惯惯例表，但持续不了多久，就又回去了。此时的问题关键在哪里呢？是孩子还是父母呢？多数父母认为惯例表是给孩子制作的，并且满怀期望看到改变。但事实总是喜欢打脸。如果此时，父母也给自己制造一个惯例表，并坚持执行下去，有意识的起到杠杆的作用，结果如何？不妨试试！
附：11个法则的部分解释
法则1.今天的问题来自昨天的“解决方法”
---处理问题时要检讨过去处理问题时采用的方法。要避免，把问题从系统的一个部分转移到另一个部分的解决方案，比如，按下葫芦起了瓢，拆了东墙补西墙。
法则2.你越使劲推，系统反弹力越大
--这是“补偿反馈”，即愿望良好的措施介入后，引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带来的好处，比如，戒烟（良好的措施）的人发现体重增加（系统的反应），在自我形象方面损失太大（抵消了介入行动带来的好处），结果为了减轻压力，又重新开始吸烟。
法则3.情况变糟之前会先变好
法则4.选则容易的办法往往会无功而返。
---用熟悉的方法解决问题，总能让我们放心，而用熟悉的方法，使劲儿的努力解决问题，但深层的问题根本没有改变，或者是更加恶化。
法则5.疗法可能比疾病更糟糕
---转移负担给介入者，比如，我们拆散大家庭，把照顾老人的负担转移到疗养院。冷战，把维持和平的责任从谈判，转移到了军备竞赛，从而强化了军事及其相关产业。
法则6.快就是慢
---几乎所有自然系统，从生态系统到动物，再到人类组织，都有天然固有的最佳成长速度，而最佳成长速度比可能的最快成长速度要慢许多。所以当你发现有不满意的地方，特别想去修补时，你不可以简单的介入，贸然的采取行动，因为那样可能不会有任何帮助。
法则7.因和果在时空中并不紧密相连
---造成问题的根本原因，可能并不是我们最初所看到的。比如，生产线出了问题，我们就在生产部门找原因，或许原因是在采购部门。
法则8.微小的变革可能产生很大的成果——但有效的杠杆常常不易发现
法则9.鱼和熊掌可以兼得——但不是马上
---这个理念是用了“拍快照”的方式所形成的人为难题，因为人们放弃了过程的思考方法， 比如高质量和低成本，在生产企业从来都是打架的事情，然而通过规划在不同的时间推动实现，最后都能达成。
法则10.把大象切成两半得不到两头小象
---要理解大多数最富有挑战性的管理问题，我们必须看清产生问题的整个系统，而非是看局部。
法则11.不去责怪
---遇到问题不要去责怪他人，因为我们和他人都在一个系统里面。
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