（一）HRBP的历史演变
HR（BP）遵循从无到有再到无的演变过程，经过以下几个阶段:
一、大航海-圈地运动（1488-17世纪末）
这是资本主义萌芽时期。此时基本不存在HR，在作坊式的管理方式下，业务团队自己就可以把事情做好，根本不需要HR。本质上说，HR与业务分不开，HR里有业务，业务里有HR，这也是HR跟业务最原始最本源的状态。
二、第一次工业革命（18世纪60年代）
随着欧美资本主义发展，第一次工业革命诞生。第一次工业革命的本质是在牛顿机械化世界观影响下的以确定性、可测量为方法论的科技变革下形成的流水线生产。有了流水线就突破了过去作坊式的家族性或非正式的劳动协作形式，产生了围绕机械化生产工具而形成的一群人的集合，即组织。进而才产生了原始的HR思想，最具代表性的是泰勒的【科学管理理论】。科学管理的核心在于测量，泰勒把过去无序的、杂乱的、随机的工序用标准化的工具去测量，在测量中发现其中很多事情可以通过有效的组织形式和方法提升生产效率，就有了专业的人或团队对劳动力做专业的调配和管理，也就是说，这个时期的HR更像是监工，认为人与机器一样，注重通过流程化、标准化的方式出效率，靠整齐划一的有序性满足资本收益最大化。
三、第二次工业革命（19世纪中期）
第二次工业革命的诞生源自一个重大的转折点，即梅奥的【霍桑试验】。该试验得出了两个重要结论：一是组织中存在非正式组织；二是人的效率跟所处环境及个人状态有相关性。这个试验颠覆了工业革命时期对人的假设（即认为人与机器是一样的），承认人具有不同效用。这之后诞生了直至目前仍在使用的主流激励理论。此时的HR更像专家，形成了欧美发展史上关于管理咨询、素质测评公司的辉煌时期，形成了模块化、标准体系的管理。但是，仅仅凭借过往经验，强调体系完善、方案逻辑严密的HR专家化也引发了一系列弊端，比如：外行指导内行、无法倾听业务需求、不注重捕捉业务场景解决业务实景问题等等，导致了业务与HR的对立关系。在这个背景下，欧美专家拉姆查兰提出要炸掉人力资源部。
四、第二次工业革命至今
80年代末90年代初，尤里奇提出了【人力资源三支柱理论】，按HR服务客户的不同设置不同的功能：COE服务战略团队，从专业角度输出战略性意见；BP服务中层管理者或BU负责人，赋能，在实景中给予支持；SSC把基础杂乱的HR事务性工作集成化、产品化。
五、总结
未来的HRBP应该是通过持续赋能来影响企业战略，让更多的业务管理者知人心懂人性，学会组建团队和管理辅导下属。业务与HR本来的状态是不能分开的，是你中有我我中有你的混合态。如果未来管理者都能通过管理哲学作为奠基去开拓业务，那HR就没有存在的价值了，应该是与业务融为一体，回归本源了，但这会需要很长的时间，也是终极目标。
（二）HRBP的内部结构
我们根据实际有效开展工作的场景，将BP的内部结构分为：前台、后台和回路。
一、前台
（一）前台的特征
我们将前台定义为，通过触角扎入业务实景来解决问题的终端。
1、终端：终端一词源于计算机通信行业。端到端，从服务商到用户手里，最终接触到用户的叫做终端，需要直接面对和接触用户。BP作为前台的第一层理解，就是要直接接触业务客户，如果BP和业务中间还有一道墙，还需要桥接的话，就不叫BP。
2、触角：在生物领域触角最大的功能就是感知外部环境。BP作为前台，即HR这个机器整体功能的触角，其最大的功用就是感知外部环境，反馈信息。如果缺乏了前台（触角），HR这个机器的运作，就会像一个盲人和聋子一样，无法针对业务场景，实施专业的价值发挥。
3、扎入实景：如果前台没有融入业务实景中，只是处于逻辑和假想中，也不能满足BP的前台。例如：有些公司有很多销售人员，一类是与客户直接进行沟通谈判的，我们可以称之为前台；一类是做销售分析和客户画像的，这些人也能感知外部信息，也是终端，但他没有直接与客户进行攀谈破冰，没有扎入业务实景，就不能称之为前台。只有扎入业务实景，才能感知和收集真实的业务需求，因此作为BP必须与业务同甘苦，时刻与他们在一起，参加他们的会议，一起搞研发，拜访客户，如果只是从想象上、逻辑上或者大的概念上支撑业务，还是不具备BP前台的定义，也不是真BP。
（二）前台的作用
1、提供服务：前台作为接触用户前端的第一人，理所应当是HR这个机器为客户提供服务的人。如果BP不去提供服务，或者不去直接提供服务，那他就起不到前台的作用。我们可以对标很多前台加后台的形式，比如美国大兵，真正登陆杀敌的肯定是那个前台的人。
2、获取信息和数据：就是作为触角的作用，去感知外部环境，获取信息和数据，这些信息和数据包括业务实战的场景、业务的逻辑、业务对人力资源的需求甚至是业务潜在的需求，以及BP在业务场景中洞察到的任何问题。BP作为触角的功能，一定是一个灵敏的信息收集器，如果在业务场景中不是很敏感，看不到、见不到业务需求，那就没有满足前台的第二个作用。
3、翻译/中继器：业务和HR中间天然的隔着一道屏障，从组织的定位中看，业务一定是激进的，业务永远想摆脱HR，追求赤裸裸的业务目标，这没有错，但是HR在其中要做的就是知人心懂人性，帮助业务hold住团队，所以天然的业务和HR之间就有壁垒和沟通不畅。这个时候前台的作用就是翻译，把HR 的语言翻译给业务听，让业务听得懂；同时把业务实际场景中的需求和困难翻译给HR听，让HR的更懂得支撑业务，在政策、方案、方法上更贴近业务。
二、后台
（一）后台的特征
我们将后台定义为：在通用后台加个性模块的框架下，通过工具化和标准化，为业务提供量产化服务。
1、通用后台加个性模块：机械制造行业产品的生产，都是在通用的后台加可变模块的形式上进行的。例如电脑的主板，主板上会有不同的内存，CPU。后台的作用就是那个主板，提供通用型的服务。
2、量产化：甄别是不是后台，观察它提供的产品是不是量产化，后台提供的服务一定是量产的而非个性化。可以理解成一台机器，机器提供的服务一定是批量和共性的。比如电脑的集成显卡，可以满足平常无特殊需求的批量用户，但对于图文设计人员就需要增加额外的模块来提供非批量性的个性化服务。
3、工具化和标准化：这个定义是基于量产的概念衍生的，量产的前提是工具化和标准化。类似麦当劳这些连锁快餐店，为什么能够实现不同店面产品和口味的相同，依靠的就是标准和工具。BP后台也一样，要通过工具化和标准化，去实现快速量产化交付。
（二）后台的作用
1、分析整理：前台通过终端和触角收集了大量数据和业务问题，如何对这些数据进行分析处理，需要一个快速分析的工具，而小前台形式决定了BP前台依靠个人力量无法完成此项工作，必须依靠大量人力或高效工具的后台来处理这些数据，快速理清思路支持前台；就如淘宝商品检索一样，看似简单的搜索界面，其背后实际涵盖了客户消费历史、消费偏好以及精准广告投放等等。
2、产品化的批量交付：后台交付的产品一定是批量化的，是解决大家共性问题的产品，是解决例行问题，而前台聚焦的是例外问题。如果后台一直解决例外的事情，就需要不断升级。需要强调的是后台其实是可以脱离前台进行交付的，但他交付的东西更多的是共性问题的产品。
3、大数据的全面支持：所谓的大数据支持就是在解决业务问题的场景下，后台快速调取相关数据挖掘和计算来为业务做支撑。例如业务部门需要BP对一个孕期女员工做访谈，作为BP在接到这个任务时对访谈员工的信息也是一无所知，这时就需要后台迅速给出访谈员工的仪表盘包括：入职时间、结婚时间、预产期、以及近期绩效和其他定性评价，来为BP访谈工作做信息同步。
三、回路
（一）去路与回路
回路是相对去路定义的，去路就是后台支撑前台，流向是从后台流向前台，即从产品到交付的过程：基于业务需求，后台提供设计方案，交付给业务使用，这就是去路。去路的场景在BP实践中有很多，比如专项业务落地、年度调薪、制度更新宣贯等等。而回路就是前台流向后台，通过对前端信息的收集汇总，反向输送到后台的过程。
（二）回路的作用
BP的精髓就在于逆向回路，通过逆向回路实现功能改进和共性问题的量产。
1、功能改进：BP作为触角，接触到业务场景，通过与业务交互，甄别业务痛点，总结提炼业务需求，反向让人力资源后台这个大机器进行升级迭代。比如审批流程过长，签字人过多，这个时候BP就需要去收集这些信息，并进行验证，论证，解决，最后输出给后台，让后台从政策制度层面进行改进。
2、共性问题的量产化：BP从前端挖掘了很多共性问题，可能是不同业务的同类型需求，也可能是同一业务不同的需求，通过提炼总结，输出量产化产品。例如当所有业务都对考勤制度提出问题时，BP就需要对业务提出的信息进行归纳归集，然后进行反馈，由后台重新制定适合实际的量产产品。
（三）HRBP的工作场景
本篇重点阐述BP的三个工作场景：专业项目执行、业务需求响应、内部改进和能力提升。
一专业项目执行
专业项目执行是BP在业务团队三个工作场景中最基础的一个，主要可分为人力资源功能实现、后台产品的落地、项目的实施和推进等工作。
1人力资源功能实现：一个企业要架设HR功能，基础的刚性功能例如入转调离、薪酬绩效等是必备的，这些基础功能的落地运行需要通过BP去实现，也是BP和业务交互的基础。
2后台产品的落地：后台可以理解为COE,有些企业也可能会有BP单独的后台，后台根据实际业务场景进行量产化产品。例如BP服务的BU近期离职率特别高，BP就需要针对这一情况，设计一个专业项目，进行离职访谈、面试干预，甚至可以对业务进行面试指导和培训。要怎么将这些项目落地执行，是BP的核心工作之一。通过与业务沟通，澄清BP落地执行的事情具体是什么，这件事对业务的作用是什么，让业务理解BP的所做所为，在认知上双方达成一致意见。
传统HR与业务矛盾点集中表现在互相不理解，业务不明白HR落地执行的事对其有什么意义，甚至会抱怨，这中间缺少了BP的沟通翻译。后台产品的落地，需要BP不断的向业务澄清，让业务知晓做这件事情对业务的意义，只有在双方对做这件事的目的达成一致认同后，才能有效落地。
3自上而下实施的项目：有些是董事会或者老板和战略层制定的项目，也需要BP与业务沟通，执行下去。
二业务需求响应
挖掘并快速响应业务需求是BP的核心能力和价值贡献。在实践中，根据业务特点，业务需求会有不同的展现形式，这就需要BP敏锐识别，并贡献力量。结合笔者多年的实践经验，业务需求从易到难，可以分为三个层次：
1需求明确时，快速响应需求
作为一个BP注入到业务里，当业务提出明确需求时，BP需要通过自己的专业工具做出响应，满足需求。要注意的是BP对于业务的响应不强调专业，而强调问题的及时解决，通过与业务互动不断成长，根据业务场景的不断变换，迭代提交的方案，这也是BP和传统HR最大的区别。
传统HR在做响应时，更注重专业度、方案的完整性、逻辑的严密性，导致方案产出时，已经错过了业务需求的时机，这也是传统HR广被业务诟病的一点。而BP响应需求一定是快速的、及时的，有需求就有方案产出，方案可以不完善，需要及时根据业务场景的变化进行调整；就如企业的经营来说，一定不是你BP做的好，业务就好了，一定是业务好了，才会有人去复盘去发掘你的管理，所以BP支持业务一定是业务导向，而不是专业导向。
2需求不清晰时，先澄清需求
业务需求不清晰：业务对BP的需求在实战中往往只体现在“招聘和裁员”上面，实际上“招聘和裁员”是业务到最后没有办法的情况下，呈现出的显性需求。BP要做的就是通过这两个显性需求，发掘背后的隐性原因，这就牵扯到整个人力资源全模块甚至超越HR范围的内容。
业务需求游离在HR功能之间或者超过HR范围：有时候业务提出的需求不是哪一个模块能覆盖的甚至超出了HR的职能，如何澄清需求，需要BP对自身的能力不断升级迭代。
如果你在业务团队里没有做好基础的功能性建设，换句话说没有做好专业项目的落地执行，没有满足业务的基础功能需求，与业务进行对话一定是不顺畅的。
基于这三点发现，BP向业务澄清需求是一件非常重要且困难的事情，只有需求是真实清晰的，BP才能有效的进行支撑。比如业务提出的是招聘需求，但其背后可能是由于业务内部人员复用不足，资源调配不佳，或者部分员工状态不好，导致的交付不足。在业务来看就是增加人员就能解决，这个时候BP需要反向插入业务场景，去澄清、复盘团队的整体情况，让业务知道这不是一个HC的问题，而是如何更有效的组织内部团队的问题。让业务认清自己的需求，相应的减少了无谓的动作，也为组织节省了资源；用更快捷的方式去解决业务问题，毕竟招聘是需要周期的，这个时候才能体现BP澄清业务的价值。
3主动挖掘业务需求：是业务需求响应的高阶层次，可能业务还没完全意识到自己的需求。响应需求：是业务明确提出了需求和要解决的问题；澄清需求：是业务提出需求，但没有看到背后的真相，BP帮助他澄清了需求；挖掘需求：是BP通过深入业务场景，梳理业务逻辑，通过大量的员工访谈，洞察业务需求，去发现业务在整个团队管理中问题，并配置方案解决问题。挖掘需求是向资深BP成长的必要能力， 也是体现BP在业务中最核心价值点。
三内部改进和能力提升
随着内外部环境的变化和业务发展阶段的不同，随时迭代我们的HR产品。在业务场景中不断提升BP的业务和专业能力是我们BP工作的第三个场景。
1人力资源机器的升级迭代：包括更新功能、产品化和业务导向
更新功能：HR后台不能只量产固定的产品，就像餐厅不能永远只提供不变的饭菜，顾客在变，口味在变，餐厅要生存，就必须根据客户需求做出改变；同样HR后台要根据业务阶段和场景的变化，不断更新自己功能，升级人力资源机器。
产品化：人力资源机器的升级迭代一定是产品化导向，通过对大量BP实战数据的复盘，从业务后台调取大量的信息和数据，从个性问题中思考共性需求，进行产品化量产，输入业务场景，转变为专项业务落地，实现人力资源机器对业务的主动支持。
业务导向：对于传统HR的态度，有说要炸掉HR部门，甚至激起业务愤怒，主要是因为它是自我导向的，以专业为目的。比如薪酬逻辑好不好，绩效方案是不是500强的，PPT呈现是不是好的，追求形式上的完美，把自己关在屋子里，追求脱离业务实际的东西。而对于内部人力资源机器的升级和迭代，思路一定是业务导向，伴随着业务场景迭代这个机器功能。
2BP素质升级：即BP素质和能力的培养
根据业务需求定制能力
对于BP的培养，很难有一套标准统一的内容来按部就班的学习提升。BP的培养提升一定是融入业务场景的，业务的运营形式、组织架构、商业模式、市场特点等等，不同的业务表现形态对BP有不同的需求。总结起来就是围绕业务场景、业务经验和业务逻辑，三个要素去进行能力培养提升。
通用型能力，前台触角的提炼整合能力
是否能感知环境收集信息，决定了BP能否解决业务问题，没有触角，就洞察不了业务问题，更无从谈起深层次促进HR后台机器的升级迭代。同时如果BP不具备深度挖掘和提炼整合信息的能力，不能批量的给后台输入问题，利用后台去解决问题，一味地忙于点状个性问题解决，效率一定是低下的。BP要能快速识别总结出后台机器能够解决的问题，把自己的精力聚焦例外问题的解决上。
（四）HRBP如何与业务交互
我们将从：输入问题、解决问题、输出产品三个维度来阐述BP如何与业务交互。
一、输入问题
问题的输入是BP与业务交互的基础场景，通过业务需求调研、充分的沟通和澄清、及时的交付和反馈能让我们业务的交互更有质感。
（一）从业务视角诠释，输入问题即获得问题的场景。可理解为：一个产品要去做市场化的调研。
作为一个BP，如果获取不了市场需求，探知不到业务的痛点，无疑是失败的。如何输入问题，进行市场化的调研是BP融入业务的第一使命。
（二）充分沟通和澄清问题
在输入问题过程中BP需要和业务进行充分交互，当业务抛出问题时，一定要充分沟通并澄清这个问题，这个过程可理解为：BP作为一个产品运营者在做市场化调研的过程，向客户询问产品的体验和改进点。这个阶段如暴露出问题现场解决，解决不了的，反馈给后台进行方案设计。
（三）及时交付
市场调研结束后，要及时反馈业务解决方案，前文强调了对于业务的解决方案不要求完美，聚焦点在于及时去支撑业务问题，方案可以不完美，但一定是基于用户痛点进行设计。
二、解决问题
在输入问题后，立即协同业务一起给出适合业务场景的专业解决方案，会让BP与业务在交互中碰撞出美丽的火花。
（一）积累解决问题的经验
用产品化思维，或者业务和销售思维去理解的话，解决问题实际上是积累经验的过程。通俗的说就是产品功能的积累，进一步可以理解为，BP过去可能只洞见了客户的一个痛点，现在通过与业务的不断澄清和沟通，可以洞见多个痛点，实现产品的迁移，用运营和销售的说法叫做流量的转换，或者流量的开发。对HR也一样，解决问题的过程就是快速合并问题，做共性和个性化区分，并且形成产品的过程。
（二）方案的适配性
在解决问题的过程中，BP要关注交付给业务的解决方案是否能持续满足业务需求。也就是要根据业务场景的变化及时做出响应，更新迭代方案或者主动挖掘业务需求。
根据方案的落地调整，收集反馈方案落地后新的痛点信息和业务场景，由后台进行修正完善，保证持续地调整和迭代。在解决问题的场景中不断更新方案，目的是持续收集用户痛点，为最终产品做功能点积累。根据业务逻辑和阶段差异，针对不同的业务痛点，更新迭代方案配置，形成新的产品。BP的职责就是要通过不断复盘这些迭代产品的逻辑，为未来量产化产品做总结。
三、输出产品
输入问题、解决问题，目的是为了输出产品。BP前后台的运营机制，是在一个大的思路下进行的。把不确定性问题，转变为确定性问题，把业务的散点需求，通过后台的机器，转化为点对面的支持，让BP聚焦个性化问题的解决上，保证团队的高效运行。
（一）模块化和量产化，即产品化交付的确定
这个阶段BP收集了大量业务需求和痛点，甚至可以基于痛点设计一个产品，直接去满足业务的共性需求。例如，在业务从0到1的过程中，如何去树立雇主信息、如何招聘、如何进行培训、如何融入团队；进入运营期后如何设置绩效考核和激励方案，确保员工干劲充足；到最后的年度调薪，人才保留。这些产品的产出一定不是一蹴而就的，可能需要3到6个月的时间，匹配不同的业务场景，最后将这些产品进行量产，整理成业务从0到1的工具包，为后续相似的业务场景提供指导。
（二）迭代里程碑的总结提炼，即BP如何抓取过去点状服务的要点，形成产品，有三个要点：时间共性、空间共性、业务共性。
1、时间共性。以校招为例，在校招季应该做哪些动作，可以根据不同的时间轴梳理出产品给到业务。
2、空间共性。比如劳务输出大省和劳务输入大省，应该适用什么样的人才吸引策略，在不同的阶段总结出不同的工具包给到业务前台进行指导。
3、业务共性。即相同业务逻辑的问题，是否可以共用一套人力资源工具进行支撑。
（三）由点对点到由点对面的平台化服务
1、用平台对接这些点状分散的事情效率更高，这是BP追求的终极目标，如前文所讲一定要把BP从例行事务中解放出来，聚焦在例外问题的解决上，量产化产品去解决业务共性需求，一定比BP个人重复处理效率要高。
2、解脱前台处理个性化问题，前台作为终端和触角不断收集信息，处理个性化问题，提供定制化服务。
3、前台不断将不确定性问题向确定性问题转化，前台通过对信息的总结提炼，向后台输入信息，形成产品化交付，这是BP永远趋近的一个方向。
文章参考：
解读/图：吉尔
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