项目章程内容
- 项目目的
- 可测量的目标及成功标准
- 整体风险
- 退出标准
- 关键干系人
- 委派的项目经理及其职责和职权
项目管理计划内容
- 范围管理计划
- 需求管理计划
- 进度管理计划
- 成本管理计划
- 质量管理计划
- 资源管理计划
- 沟通管理计划
- 风险管理计划
- 采购管理计划
- 干系人参与计划
- 配置管理计划
- 变更管理计划
- 进度基准
- 成本基准
- 范围基准
- 绩效测量基准
- 项目生命周期描述
- 开发方法
项目范围说明书内容
- 产品范围描述
- 可交付成果
- 验收标准
- 项目的除外责任
WBS分解步骤
- 识别可交付成果及相关工作
- 确定wbs的结构和编排方法
- 自上而下分层细化分解
- 为wbs组件制定和分配标识编码
- 核实可交付成果分解层度是合适的
WBS分解注意事项
- wbs必须面向可交付成果。
- wbs必须符合项目范围。
- wbs的底层必须是可计划可控制的。
- wbs的元素必须有且仅有一个负责人。
- wbs的指导，而不是原则，应在4-6层。
- wbs应该包含管理工作和外包出去的工作。
- wbs的分解需要所有(主要)干系人参与，需要项目团队成员参与。
- wbs不是一成不变的。
缩短工期的方法
- 赶工
- 快速跟进
- 高效人员代替低效人员
- 改进技术
- 降低活动要求或缩小活动范围
- 加强质量管理
四种依赖关系(确定依赖关系)
- 强制依赖：法律或强逻辑
- 选择依赖：最佳实践
- 外部依赖：外部条件
- 内部依赖：正常逻辑
资源平衡、平滑
- 资源平衡：需求和供给之间保持平衡，通常会延长关键路径。
- 资源平滑：在自由浮动时间、总浮动时间内调整工期，不会影响工期。
管理、应急储备
- 管理储备：不属于成本基准，用于应对项目的“未知-未知”风险。
- 应急储备：属于成本基准，应对项目的“已知-未知”风险。
- 总预算=管理储备+成本基准
老七工具
- 鱼骨图：分析问题的根本原因
- 流程图：帮助改进过程，识别可能的质量缺陷
- 核查表：用表格记录问题出现次数，分析潜在问题。
- 帕累托图：分析引起大多数问题的少部分原因。
- 直方图：按来源或组成部分统计缺陷数。
- 控制图：某一时间点活动是在可控状态还是失控状态
- 散点图：两个元素关系，点越近关系越密切。
新七工具
- 亲和图：对缺陷原因进行分类，找出最需要关注的领域。
- 过程决策程序图：达成目标可能的步骤
- 关联图：交叉逻辑的关联关系
- 树形图：分层展示父子关系
- 优先矩阵：对备选方案进行优先级排序
- 活动网络图：进度分析工具
- 矩阵图：行列之间展示因素，展示原因和结果或关联关系。
质量审计的目的
- 识别最优实践。
- 识别违规做法、差距及不足。
- 分享行业良好实践。
- 主动协助改进过程，提高生产率。
- 强调审计对组织经验教训的积累做出贡献。
团队阶段
- 形成：个体加入团队，认识对方
- 震荡：出现现实问题，怀疑项目经理能力
- 规范：开始相互信任
- 发挥：彼此信任，效率最高
- 结束：项目完成
马斯洛层级
- 生理：加薪、奖励
- 安全：社保、长期合同
- 社会交往：团建活动
- 受尊重：带新人
- 自我实现：加入智囊团
x、y理论
- x：性本恶
- y：性本善
冲突解决办法
- 撤退、回避：延期解决、推卸到第三方
- 缓和、包容：单方面的妥协
- 妥协、调解：双方面的包容
- 强制、命令：利用权力使乙方妥协
- 合作、解决问题：相互尊重
五种权力
- 职位权力：职位赋予
- 奖励权力：实施奖励
- 惩罚权力：实施惩罚
- 专业权力：个人专业性
- 参照权力：个人人格魅力
三种沟通方法
- 推式：邮件、备忘录
- 拉式：知识库
- 交互式：会议
配置管理活动
- 制定配置管理计划
- 配置项识别
- 配置项控制
- 配置状态报告
- 配置审计
- 配置管理回顾与改进
配置审计
- 功能配置审计：一致性
- 配置项的开发是否圆满完成
- 配置项是否满足配置标识的要求
- 配置项的操作文档是否符合要求
- 物理配置审计：完整性
- 配置项是否存在
- 配置项是否包含所有项目
配置变更控制
- 变更申请
- 变更评估
- 通告评估结果
- 变更实施
- 变更验证与确认
- 变更发布
- 基于配置库的变更控制
变更流程
- 变更申请
- 初审
- 变更方案论证
- 变更审查
- 发出通知并实施
- 实施监督
- 效果评估
- 变更收尾
风险应对类型
- 消极：上报、规避、转移、减轻、接受
- 积极：上报、开拓、分享、提高、接受
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