如果说有些企业偶尔还只是抱怨或吐槽公司内部人员冗余，最多也只是睁只眼闭只眼的事，大家都知道公司人员冗余，但是很多情况下都没有想过要解决这个问题。有一次，我在内地一家国有企业调研，问某部门负责人，他们部门有多少人，这位部门负责人很“礼貌”地回复我说：“王老师，您问得不对，您应该问‘我们部门干活的有多少人？’”他进一步解释说，他们部门有10个人，但是真正干活的，他作为部门负责人能够“使唤”得动的连他自己在内是6个人……而当下，很多企业不得不正视人员冗余问题了，用一位国企高管和我讲的话是“家境已经不允许我们再养更多的‘闲人’”了。
本周，我到厦门拜访一家细分行业内很有影响力的企业，这家企业今年上半年刚挂牌上市，实际上也是因为这个原因，我才辗转找到他们董事长，预约前去拜访，很顺利地约到了董事长时间，过去拜访之前，我做了一些功课，侧面了解了这家企业的情况，应该说各项数据都还挺不错的，但是当我和董事长及其他几位高管交流下来，发现他们当面实际上非常艰难，我甚至没能从几位高管脸上看到一丝一毫的刚上市带来的兴奋劲，反而是满满的焦虑。
今年年初，公司本部近1000人，职能管理人员100余人，当时领导层并不觉得管理人员冗余。截至上月底，因业务受到较大冲击，本部人员缩减到600余人，而实际上职能管理人员仍然还有近100人，少了的几个也仅是上半年退休的人员。这时，客户领导层一致认为职能管理人员太多，按我通常讲的1:7的“官兵比”，我觉得也基本合理，但客户进一步解释说，他们各业务板块仍然还有一部分管理人员，所以这个比例肯定是高了，也就是说管理公司整体管理人员占比过高，最直观的感受是1000人的时候，是100人，现在600人，还是100人，在公司不景气的背景下，显然不能接受，他们想要把冗余的人员裁掉。他们问我怎么操作？
结合我的经验，我给出了三步走的建议：
第一步，定岗定责定编。要明确公司管理部门到底要承担和履行哪些职能？据我的观察，很多企业这块的工作是很模糊的，而且在过去环境好的时候，很多公司管理部门实际只是在从事一些简单的事务性工作，专业性偏弱。在明确管理部门职责的基础上，明确需要设置哪些岗位，每个岗位分别承担怎么的职责，以及更进一步明确各岗位的编制数量。
这里面，一是要根据公司的发展方向、业务布局、行业案例、同行企业数据以及公司过往的历史情况来梳理，要避免从一个极端走向另一个极端——人员严重不足。这是一项很琐碎也很麻烦的工作，如果实在没招，也可以做工作量分析，由人力资源部门或第三方公司对每个人、每个岗位的工作内容、工作量做分析。
第二步，定员--岗位套改。在定岗定责定编的基础上，要将每个岗位按编制选好具体人，编制可以选满，也可以有空缺。以前文提到的公司为例，假如目前是100人，定编后是70，那就意味着至少有30人是不是能继续在公司承担管理工作。通常有两种方式实现这一目标，一是竞聘上岗，所有人员全体起立，通过竞聘的方式双向选择。另一种方式是按条件套改，这是我们在给国有企业做“三定”方案时常用的方法，归结起来六个字“硬条件+软实力”，通过积分的方式，从高到底排序，按“定编”取比例。
硬条件：通常包括学历、职称、工龄、注册资格、荣誉奖励等，这些因素通常是能够有效量化的，有就是有，没有就是没有，按这些条件积分，这部分由人力资源部门直接计算得分。软实力。这主要指员工在一定时期内，如过去3年里整体的表现，包括具体的业绩表现（可直接采取过去3年的业绩考核结果）、工作态度、协同配合、工作能力（参与的项目情况等），这部分要由员工的直接上级来评分，有一定的弹性和操作空间，为避免主观太强，上级的压力太大。一是要有一定的规则，并且规则要在员工内部共识，二是评价时除了部门负责人外，部门其他的管理者或公司分管领导要一并参与。
第三步，建立“人才池”。通过前两步工作，势必有一些人会失去原来的岗位，据我的观察，很多管理者是很欢迎有这样一个工具的，过去对那些躺平不干活的员工，很多企业的管理者通常只能抱怨一下，往往也不能拿这些人怎么样，按第二步的方法后，他们有了一个管理的工具，能够按自己的标准要求自己团队的人员。问题的关键来了，冗余出来的人怎么办？基于国企业不能轻易开除员工的要求，我们通常会采取以下三种方式分流：
一是留在人才池。薪酬标准按当地最低工资标准发放，或只发放原岗位固定工资，无绩效；
二是提前退休/提前离岗。对于符合条件的人员可协助办理提前退休或离岗。其一，提前退休：工作年限满20年且距法定退休年龄小于5年(含5年)，本人自愿申请，经批准可以提前退休。其二，提前离岗：男年满50周岁、女年满45周岁或工龄25年以上的人员，如本人自愿，经组织批准，可以提前离岗。
三是市场化退出，按相关法律规定给予协商给予补充，通常补偿标准是N+1，最高为12个月，以上补偿须协商完成，若协商不成，员工可主张要求2N赔偿。这里特别强调一点，在员工知识水平越来越高的背景下，企业不必想着不花钱让员工主动辞职，是高效和办法是按政策要求来，这点可以学学外企的做法。
尽管当前环境下，很多企业解决人员冗余问题实属无奈，而事实上，一个运行健康、经营良好的企业，人员冗余始终是应该关注的问题，值得每一位管理者在每个时期关注和重视（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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