我们先来看看下面这个案例：
假如你是一家公司的创始人，公司成立马上满3年了，老王打从一开始就跟着你打拼一直到现在，公司业务快速发展，最近你发现老王现在的能力跟不上了，他带领的部门业绩不理想，但是老王还想拿很高的薪水。
请问针对老王这样的情况，你会怎么做？
这种情况下，我们先来猜测创始人和老王两个人的心理表征现象；
先看看老王心里是怎么想的？
公司从开始的弱小到现在的壮大，我都是不折不扣为公司立下悍马功劳，算是公司的开国元勋，不管是忠诚度还是付出的功劳是公司其他员工都无法比拟的。
创始人心里是怎么想的？
公司内部人员也要跟上公司快速发展步伐，业绩是公司壮大之根本。对于能力欠缺的人员就要不断的淘汰来适应公司的发展，同时对于像老王这样的老员工来说，要是做过河拆桥的举动，于情于理都说不过去。不这样去做又违背公司的发展原则，真的做的很出格显得没有格局，道德上受到谴责，以后谁还能这么忠诚跟我一起打拼。所以创始人就处在这样的两难选择当中。
只有了解两者之间的心里表征现象，我们才能做到相对公平，并且两全其美的解决方法。
下面我来给创始人提供几个参考方案，或许能够帮到他解开燃眉之急：
第一：我们通过张国安的杨三角模型来思考处理方法。
杨国安的杨三角模型
通过样三角模型来对老王做一次个人能力盘点，通过上述案例来说，老王还是愿意为公司效力，也就是能力有所欠缺。是哪方面的能力欠缺？是不适应新技术、新方法？还是目前的管理思路跟不上等进行盘点，然后在针对他的情况进行弥补，缺什么，补什么。
怎么去评价他的个人情况呢？
从观察他的“心、脑、手和钱包”四个人才管理入手；
心：他的兴趣和激情所在，说不定时间长了他在这个岗位上没有激情，那么是不是给他换个其他岗位试试看呢？在同一个岗位3年就要动一动。
脑：取决于老王的家庭教育，工作阅历和出身的不同，他的思维方式和习惯也不样，老王的思维方式决定他适合做什么样的岗位？创始人要善于去发掘。
手：指老王拿结果的能力，他过去在公司做过哪些出色的成绩，他过去能做到，是不是现在也是能够做到，只是目前能力欠缺而已呢？
钱包：老王的利益需求是什么？如何让他的利益跟公司结合起来。他能不能以公司利益大于个人利益为先？、
根据以上的评价得出，老王已经在一个岗位待了3年，一个人不能在自己的舒适区待的时间太长，容易缺乏激情，所以要时刻让他处在学习区和恐慌区之间。那么就要动一动，根据他现有的能力调动一个合适的岗位，比如内部管理、招聘新员工培养等都是不错的选择。
如果创始人决定这样的方式不好，那么我在推进第二种方式：
第二：根据组织架构设计五部曲里面的考核方案，进行全员绩效考核。
组织构架设计五部曲
定薪参考标准：根据薪酬体系的3P模型：岗位、人员、绩效。其中人员是指根据任职资格者的能力来决定其薪酬。业绩考核时对过去成就的评价，二能力才是取得长久绩效的基础。公司可以树立员工注重能力提高为导向，从而提高个人长期绩效和公司的长期绩效。
老王是属于能力不足的情况，那么创始人对此进行能力培养，但是不愿意给高薪。这种情况下就要制定公司的绩效考核指标。
绩效考核包含哪些呢？ 比如说你的销售利润所得酬劳占比、工作定额占比、客户满意度等各个方面都要进行考核，这种方法是一视同仁，不管新老员工都不会有怨言。
根据以上给创始人的方案是：制定绩效考核，一视同仁。另外鉴于老王资历比较深，可以给于老王工龄奖励，这样就能够跟其他新员工有了差异化。老王想拿高薪就不得不去提升自己的业绩和能力。
这是两个相对较公平的方案，当然还有其它很多解决手段，只要创始人以结果导向，不断去思考和深挖，肯定还会有其它很好的方案可以解决当下难题。
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