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OKR操作实施

OKR操作实施

作者: BSC战略绩效管理 | 来源:发表于2019-05-30 15:06 被阅读0次

OKR操作实施

BSC、KPI、MBO、EVA、OKR等工具并不是水火不容,佐佳咨询一直强调博采重家之长以为我所用,在实践操作中将BSC与OKR操作有效结合起来。

1 OKR操作步骤

1)第一步 开发公司战略地图与平衡计分卡

“互联网+”时代外部环境的不确定性对公司战略管理能力提出更高的要求,因此实施OKR不能脱离公司战略,否则会使得企业陷入“走到哪是哪”的尴尬境地。实现目标(O)对公司战略的承接是OKR实施操作的一大难点之一。战略地图与平衡计分卡能够帮助OKR实施解决这一难题,我们可以在OKR操作之前进行公司战略解码,将公司战略转化为战略地图与平衡计分卡,明确战略期间公司年度的目标(O)。

2)第二步分解部门级目标O并明确每个O的KRs

运用价值树模型将战略地图与平衡计分卡中的目标与指标分解到各个部门,形成部门目标(O)。再将目标(O)分解到部门,讨论支持目标(O)实现的KRS(每季度结合外部环境调整季度目标(O)并讨论适应外部环境的KRS)。

部门目标(O)务必是具体的、可衡量的,具体到时间段、数量、金额等等,最好是量化数字。目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的;KR就是为了完成这个目标我们必须做什么?也就是所有的目标都是通过行动来实现的,那么这个行动是什么?简单的说,为了达到这个目标O,你打算怎么干?

请注意,OKR强调O与KR要来自底层员工并非是要脱离公司战略分解。也就是说在公司战略制定过程中就要充分地听从底层员工的意见,以调动员工参与战略决策的积极性。同时在分解过程中要让员工参与,让他们结合公司战略目标提出自己的目标(O)。

3)第三步  分解员工级目标O并明确每个O的KRS

有人说OKR只要分解到部门级,其实佐佳咨询发现其操作也可以分解到员工岗位。与部门级一样的是员工级的目标(O)是具体的、可衡量的, KR是为了完成目标(O)的举措与行动。

4)第四步 定期回顾与评价。

OKR企业一般以每个季度、年度对各层级OKR进行正式的回顾和评价,就OKR的互联网思维而言,回顾比评价更重要。因为通过回顾可以对目标(O)的实施过程进行监控,适时调整KRS以确保目标(O)的最终实现。

2 OKR实施操作原则

OKR操作需要遵循一些基本原则,一般来说OKR操作主要坚持以下9点基本原则:

1)O值设定须是具体的,可量化,具有一定挑战性的;

2)最 多5个O,每个O最多4个KRs;每个O的KR不超过4个,以产出或成果为基础,可衡量,且不是常规的(要求创新);

3)百分之六十的O最初来源于底层,下面员工的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力;

4)所有人都必须协同,OKR的讨论事先应当是民主的,不能一开始出现任何命令形式;

5)分数0.6-0.7是不错的表现,因此0.6-0.7是你的目标。如果分数低于0.4就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的,除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核而是绩效监督与改进的工具!每个季度末对关键结果进行考核,完成60-70%就算好,如果100%完成,说明你的目标设定过于简单。

6)OKR一旦制定,将进行公开,以保证透明度和公平性;

7)只有在KRs仍然很重要的情况下,才持续为它而努力;

8)公司层面需要建立一个委员会,保证每个人都向目标行进(事实上OKRs实施过程中,你能够获得大家的认可和帮助,这是很有趣的事情);

9)每季度考核不是目标(O)而是考核工作成果KRS的完成情况,每季度的KRS如果没有完成不能保留到下一季度延期实施;季度目标(O)可以调整,但年度目标(0)的调整十分严格,不能随意变更。

从上面九点原则我们不难看出,OKR的思路是先制定目标(O),然后明确目标的驱动因素KRS,最后考核完成情况,这本质上和其他的战略绩效管理工具思路没有太大的不同。因为任何一种战略绩效管理,都是先有目标,对目标进行分解,量化KPI,寻找支持KPI的GS指标然后考核。但是OKR有一个最大特点是以季度为周期讨论目标(O)实现的支持因素KRS,有效地适应了“互联网+”时代外部环境快速变化的特征。每季度的KRS都会根据外部环境变化及确保全年目标(O)展开,实现环境变化与目标稳定的平衡。

文章来源:佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生《VUCA时代的平衡计分卡》

佐佳咨询公司(Zuojiaco是专业的战略绩效管理与激励机制咨询机构,佐佳咨询认为术业必有专攻,咨询公司只有秉承“业精于专”才能“方显卓越 ”,因此佐佳根据长期以来的专注积累所形成的核心能力,专业定位于企业管理咨询领域。整合战略规划、OD组织管控模式、流程优化与组织架构、人力资源管理与企业文化体系设计等咨询模块并将其与平衡计分卡相链接,引领国际新的管理理念与实践,帮助中国企业实现高效战略执行,确保企业战略落地,成就卓越绩效。

截止目前为止,佐佳咨询的管理团队在中国服务的客户包括(但不局限于):中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国华电集团、中国储备粮总公司、山西潞安集团、一汽轿车股份、中国运载火箭研究院、上海电气集团、中国人民保险公司(PICC)、国药控股股份有限公司、泸天化股份、中材科技股份有限公司、EFD(中国)公司、阿克希龙-舜华、青岛建设集团、美宜佳便利连锁、浙江正德集团等数百家国有、外资与民营企业集团。

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