0，写在前面
幸亏提前在火车上看好了文章， 不然今晚又要苦恼于选文章了。这几天的学习连续性很强，前两天是学习牛鞭效应，今天的供应链末端，也与牛鞭效应有联系。学完应该可以对牛鞭效应有个整体认知了。
本来也是可以按时打卡的，但是感觉内容不够，稍稍一修改就到这个点了，完美主义的性格就是爱折腾啊！
好吧，今晚又要发红包了，药山大大看来要赚翻了 (─.─|||
一、什么是供应链的末端？
这里先讲下供应链的定义，供应链是指为了满足客户的需求，从供应商、制造商、分销商到最终消费者的过程，包含有物流、信息流、资金流的流动。一般而言，假如是物流配送网络，末端是送货到客户的最后一公里配送企业；假如是制造供应链网络，末端是最后一级原材料供应商。
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另外说下一级二级供应商的概念，一级供应商是企业的直接供应商，二级是一级供应商的供应商，以此类推，因此一般是前端企业对应一级供应商，一级再去管理二级，等等。
二、为什么要花精力去分析供应链末端呢？
供应链的能力由其最薄软的环节决定，不管是快递，制造还是供应链库存，都是这个规律。一般企业只针对一级供应商，因此不存在末端的问题，但当供应链随公司发展变得越来越庞大和复杂时，后一级直至末端供应商的管理就会显得非常有必要。比如华为就是典型的例子，从九十年代开始花巨资从IBM引进ISC流程，来强化供应链管理，最终实现从100亿到2500亿销售额的突破。
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三、有什么办法可以解决或是改善？
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供应商开发
作为供应链核心企业要起到领头作用，在帮助一级供应商完善他们的管理体系的同时，也帮助他们做好下级供应商的管理。但这也是不得已下的做法，一般默认一级对二级供应商企业负责、只有像苹果、华为等这样的大企业，本着对供应链的极高要求，才会投入资金和精力去做所有的供应商的管理和维护。 -
信息共享
这里指的是信息的实时交互和共享。为什么呢？就像昨天学习到的牛鞭效应一样，处在末端的供应商，由于无法准确及时获得前端市场需求信息，导致响应过慢造成牛鞭效应。而不管你前端做的多好，一旦牛鞭效应产生，其对整个供应链就会是巨大的隐忧。所以，这里的理念就像是昨天说的CPFR一样，在和一级供应商传递信息的同时，也让下级供应商共享知道，避免多级预测。 -
直接管理
在前两种方法无法直接生效，或者一级供应商实在缺乏能力管理二级供应商时，这未必不是最好的选择。这也应了供应商的一个基本原则：谁干的最好最经济，就由谁来干。
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圣诞树回顾模型
四个收获
- 收获了供应链末端的概念，在配送和制造领域是不同的含义。
- 收获了供应链末端的的三种管理方法，作为主导企业应该要优先考虑信息共享。
- 应用了华为和苹果的例子，收获了知识的牵引。
三个感受
- 供应链末端企业不好做啊，必须要注意控制风险
- 作为供应链后段企业，通过跨行业是可以适当降低风险的，这也是昨天的学习内容之一。
- 信息共享是供应链绩效提升的核心，不管有没有牛鞭效应；
二个改变
- 改变了对供应商管理的看法，要想提高供应商的整体运作绩效，就不能像过去那样只做好自己的一亩三分地，而要多去改善下一集供应商，甚至二级、三级、所有的供应商。这也是成为领导型企业的必备要求。
- 改变了对供应链的能力认识，并不是有最强或者主导的企业所决定，而是取决于最薄软的一环，也即木桶效应。
一个行动
进一步学习供应商管理的相关内容
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