1.如果不能首先放弃昨天，创造未来只是一句空话。留住昨天，始终是非常困难且浪费时间的。放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基础。我们首先需要解放资源，对于无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源投放的方向。
2.如果某种产品、服务、市场或流程“仍旧有几年好日子可过”，放弃是恰当的选择。我们几乎总是过高地估计了原有产品、服务、市场或流程仍旧能继续苟延残喘的“寿命”。
3.变革的引导者需要遵循的另一个原则是挖掘成功经验。我们不能忽视问题的存在，严重的问题要谨慎对待。但对于变革的引导者来说，企业必须关注机会。
4.挖掘自身的成功经验，以及在这个基础上继续发展，是成功实施变革的首要机会，通常也是最好的机会。
5.在持续不断的改进的过程中，成功经验的挖掘迟早会换来真正的创新。每一小步的积累，最终会带来重大的和根本性的变革，即涌现出真正与众不同的新事物。
6.组织每隔6～12个月在以下方面系统化地发现可能成为机会的变革，德鲁克称其为“机会的窗口”：
组织突然取得的成功和突然遭受的失败，以及组织的竞争对手突然取得的成功和突然遭受的失败；
出现不一致的现象，特别是流程上的不一致，如生产或销售流程，或客户行为上的不一致；
流程的需要；
行业和市场结构的变化；
人口的变化；
意义和观念的变化；
新知识。
以上任何一个方面若发生变化，我们都要问：
对于我们来说，这是创新的机会，即开发不同的产品、服务或流程吗？
它是否预示着新的和不同的市场和/或客户即将出现？
新的和不同的技术，还是新的和不同的销售渠道？
7.创新与风险从来就是结伴同行的。但是，如果企业通过挖掘已发生的事件进行创新，包括本企业、市场、知识、社会和人口等方面发生的事件，那么这种创新的风险就比没有挖掘这些机会的创新活动低得多。
8.衡量创新的标准是，创新是否创造价值。衡量创新的标准，或者说检验“质量”的标准，不是“我们喜欢它吗？”而是“客户需要它，并愿意为它掏钱吗？”
9.当企业改变某种不再产生效益的产品、服务或流程时，管理层一般采取“重组”的办法。但是，先有行动计划，后有具体的动作。重组本身只是“具体的动作”，不能取代行动计划。
10.任何改进的事物或新事物首先都需要进行小规模的试验，即试点。
企业在内部寻找真正希望创新的人。或者寻找“真正想尝试新事物的客户”也是试验新产品或服务的一种好方法。
如果试点取得成功，并且通过试点，组织发现了任何人都没有意识到的问题和机会，无论是在设计上，还是在市场上，变革的风险都是相当小的。
11.未来的预算还应包括挖掘成功经验的费用。企业为了能够继续经营下去，特别是在萧条期，它们经常削减用于成功项目的费用。这种做法最普遍也最具破坏性。
12.企业的理由总是：“这种产品、服务或技术反正已经取得成功了，我们不需要继续往里投钱。”但是，正确的观点应该是：“它已取得成功了，因此我们需要尽最大的可能支持它。”
13.在萧条期，我们应格外地支持已取得成功的项目，此时，竞争对手很可能纷纷削减费用，我们也因此有机可乘。同样也是这个原因，变革的引导者极其看重预算，预算是企业决心创造未来和走在变革前面的承诺。
14.过去这些年，我见到的任何一个客户，不管能不能合作，在沟通的时候，我永远都是先200%的站到他的角度，告诉假如我是他，我将会用那种思路去做。这样，我的思路先给他启发，也就是免费送战略咨询，后面收费卖战术。
15.不要怕投资，怕的是ROI（投入产出比）是负的。
16.人，要找到自己的天赋，并且对自己的天赋有着绝对的自信。
很简单，不服，来战！
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