提到中国的数字经济，不得不提到中国互联网行业。在中国可观的用户与市场规模基础上所发展出的中国互联网行业，其部分商业模式已经能够作为全球领先实践。
然而，相较于天生就具备数字化基因的中国互联网行业，一些中国传统行业的数字化需要“后天习得”，例如消费品、汽车、工业品等。尤其是对于已经在传统业务领域发展得枝繁叶茂的大型传统企业，基于现有传统业务之上的数字化转型好比“二次创业”。
于是，对于中国市场的传统行业企业而言，如何用正确的方式拥抱数字化转型，让数字化为企业插上加速发展的翅膀，是众多传统企业一直在思考和探寻的。
今天DataHunter数猎哥就来来说说传统企业该如何做数字化转型。
一、企业数字化转型指的是什么？
数字化转型可以从“数字化”和“转型”两方面来看：“数字化”就是将我们所生活的真实世界和虚拟的数字表达链接起来，从而将已有信息转换成可分析的数据。
比如，在万物互联的时代下，洗发水生产企业能够把安置了感应器的洗发水瓶数据化、智能化，从而掌握目标消费者用量、使用时间等数据，这就是数字化。
而“转型”是指在技术的加持下创造新的商业模式。假设，而当消费者快要用完某件商品的时候，你可以通过某种方式提醒他们要买新的了，或告诉他们哪里有打折，那么对这就可以帮助企业提高客户体验、优化运营模式、开发智能化的产品和服务，并推动领导力和工作资源的转型。
二、企业为什么要进行数字化转型？
随着时代的发展，各行各业的新技术不断出现而又成为更新技术的基石，数据驱动成为了经济发展的新的要素，大数据、人工智能技术日渐成熟。
但对于一个企业而言，无论采取什么样的技术、方针、战略，其根本都是为了推动业务的增长，提高其创造的经济价值。
数据化成为了企业新增长的重要推动力，数字化转型与业务需求相辅相成。
不论企业的业务流程和模式是怎样的，也不论企业的组织架构如何，要想提高业绩，就必须拥有足够量的客户，而客户就来自过往业务的数据，来源于对于行业搜集到的新数据。在信息技术时代，数据就是生命。
三、传统企业该如何做数字化转型？
传统行业企业应该基于自身业务基础与优势，让传统业务的“躯干”用恰当的方式插上数字化的“翅膀”，而实现两者互补的合适切入点往往始于从数字化视角对本行业长期存在的痛点的审视和创新式思考。
在制定着重推进的数字化转型领域和举措时，每个企业数字化转型的举措和切入点的选择及优先级排序应该由企业所在行业规律和企业自身商业模式决定。每个企业需要选择合适的翅膀才能够帮助自己“飞起来”。
而传统行业企业在识别能够帮助主业加速发展的“数字化翅膀”时，可以结合行业规律与自身禀赋，考虑以下三个方面的侧重：①营销端的数字化，抓住客户与市场从而推动营收业绩；②内部运营端的数字化，降本增效提升盈利能力；③数字化产品与服务的打造，提升产品基本面的竞争力，乃至更进一步，通过产品和服务的重塑实现业务模式的革新，开拓新的业绩来源。
1.面向消费者的营销数字化转型
以银行为例，银行现有粗放的以直接销售费用驱动的营销模式以及相对“封闭”的营销生态限制了数字化营销的发展。比如常见的产品推广的常见形式以客户主动上门、大众营销、客户经理陌拜为主。然而，这些传统的营销方式在实际执行中面临着渠道受限、客户洞察不足、营销转化率低等问题。
而数字化营销作为数字化转型的起点，具有直接面向客户、产出效应明显的特性，可以帮助银行直接衡量转型发展的成果是否乐观、是否精准。数字化营销基于庞大的客户行为数据，通过机器学习、客户画像、关联分析等举措，进行客户细分，划分不同群体。根据群体的属性制定差异化营销策略，推送定制化服务信息，从而达到“千人千面”展示方式，以低成本促进营销转化率提升，从普众营销过渡到精准营销，演化为场景营销，最终实现智能营销。
比如，DataHunter智能营销大脑解决方案完成了一家优秀银行数字化营销转型的基础搭建，帮助银行解除后续营销投入的困惑，坚定了这家银行在数字化之路上的信心。《DataHunter智能营销大脑解决方案，赋能银行数字化转型》
2.内部运营端数字化转型
与银行行业不同，电梯行业属于典型的传统B2B行业；因此全球领先的电梯制造商蒂森克虏伯没有选择从营销端切入数字化转型。在从数字化视角对电梯行业所存在的痛点进行审视之后，蒂森克虏伯选择了用数字化手段重塑内部运营，致力于实现运营效率的显著提升。
针对电梯行业的销售与交付流程，与其他传统B2B行业类似，电梯产品选型与配置复杂度极高，而且还需要提前测量众多现场环境和尺寸参数，因此传统电梯行业的销售与交付流程耗时长，信息的沟通与传递往往也会出现偏差。
针对这一普遍存在的行业痛点，蒂森克虏伯在数字化转型过程中，与微软合作设计出对电梯行业意义深远的头戴式HoloLinc设备，能够快捷、准确地达到定制化的效果，并实现销售、技术、生产团队的无缝衔接。除此之外，客户能够通过HoloLinc在产品还未生产时就提前看到安装后的3D效果展示；这对加速客户购买决策流程和帮助销售人员提升销售机会转化率都能起到积极效应。
3.数字化产品与服务并重
全球汽车行业对于未来汽车的定义已经远超简单的运输工具，未来汽车将成为承载消费者所有出行时生活工作娱乐等需求的“移动”设备。在这一行业趋势之下，全球最大整车企业大众集团制定了从整车制造到全场景出行解决方案提供商的业务转型战略。承接该业务战略的最核心部分在于借助数字化全方位地重塑汽车产品，让未来的消费者能通过未来的大众汽车实现“在移动中连接世界”。
大众集团重金打造的未来汽车的设计与运营完全按照数字化产品的理念：大众将汽车硬件与软件分离，从而使未来汽车能够以更快的频率更新和升级软件系统；而数字化服务将有望在该生态系统的营收中占据越来越大的比例；而大众集团目前所推行的聚焦数字化产品与服务打造的数字化转型届时也有望实现可观的业务价值：大众预计到2025年这些新的数字化服务将实现超过10亿欧元的营收，并将持续增长。
四、企业数字化转型需要注意什么？
1.对数字化转型缺乏共识
对于传统行业企业，在推进数字化转型时，不能先入为主地认为自己深耕多年的传统业务与能力基础一定会与数字化转型背道而驰。企业拥抱数字化转型的正确方式应该是为了企业竞争力提升和业务创新而数字化，而不是为了数字化而数字化。
另外，数字化转型其业务内涵比信息化更丰富、业务影响比信息化更深远，同时需要调动的部门协同与资源共享也比信息化更广泛；要真正协同全企业整体资源，实现数字化转型的战略目标，需要“业务挂帅、深度融合”：由企业业务高层乃至CEO亲自挂帅，同时确保业务职能与数字化/IT职能在组织层面实现充分理解和敏捷交互。
2.转型的推进节奏
传统行业企业在推进数字化转型时，需要正视内外部的变化将会伴随整个数字化转型的过程：技术/工具会演进、客户需求会升级、业务环境会变化、竞争对手会行动。因此数字化转型应该是既敏捷又接地气的。
在整体推进节奏上，数字化转型不应追求一步到位，而应力争小步快跑；在分业务板块的推进节奏上，数字化转型不应等速推进，而应充分考量不同业务板块之间内外部成熟度的差异性。
具体而言，在制定数字化转型推进节奏时，要制定能够接实际业务地气的推进节奏与计划；这需要企业因地制宜，充分考量四方面因素来综合决定：数字化转型战略目标、企业自身数字化成熟度、市场与客户接受度、相关技术发展阶段。
3.数字化转型工具的选择
传统行业企业在推进数字化转型时，往往会面对种类繁多的数字化技术/工具，仅仅堆砌大量数字化技术/工具本身并不能“包治百病”；成功实现经营业绩提升的数字化转型需要将合适的数字化技术/工具应用在对症的业务与产品的重塑或改善机会点上。
传统行业企业需要学习互联网行业的产品经理思维：一个好的产品经理不需要完全掌控技术与工具的细节，但要完全掌控用户需求与产品创意，并能够把控技术团队对产品创意原型的实现度。
4.有效利用外部合作伙伴
此外，数字化转型对企业内部组织能力提出很大挑战，充分利用外部合作伙伴是领先企业普遍采用的方式。有效利用外部合作伙伴建立数字化能力包含两大要素：首先，清晰定义什么能力自建、什么能力外包的策略，并定义是否、如何一步一步建立自身能力；其次，是否正确选择和管理外部合作伙伴往往直接决定某些数字化转型举措的成败，而数字化转型领域的各类服务和技术提供商往往有很多的初创企业，发现各类领先数字化合作伙伴、并建立有效的合作和管理机制，因而也是数字化转型中的重点和难点。
五、小结
在数字化时代，数字化为传统企业带来了新的增长机遇，传统行业企业需要从业务价值创造的视角确定着重推进的数字化领域与主要举措。而后根据所在行业与自身禀赋因地制宜，制定接地气、可实施的数字化转型推进节奏，才能成功地推进数字化转型并实现对业绩的积极影响。
对于不同行业、不同企业的数字化转型来说，尽管业务不同，方式方法不同，但只有达到“企业沉浸在数字之中，让数字成为企业内部流动的血液”才算彻底的实现数字化转型了。说的更通俗一点就是，当企业接收到的数据（无论外部还是内部）发生了细微的变化，企业都能够敏锐的察觉，并基于客观数据的变化对于业务做出相对应的调整。
如今各行业诸如工业、金融、地产、零售等都在进行不同程度的数字化转型，地产行业开始打造宣扬“智慧楼宇”的项目，零售行业开始推行“智慧门店”，金融行业公司也不断试水……数字化转型是整个经济体的大发展趋势，而DataHunter作为专业的数据可视化分析和商业智能服务提供商，秉承着帮助人们查看分析数据并改进业务的理念，目前已成功为媒体、制造、地产、互联网等行业的数十家客户提供数据可视化分析展示服务，全面助力客户实现业务数据的实时分析和全景展现，满足多场景的使用需求。
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