前天面试了一位HRM，在谈到离职原因的时候，因为绩效考核的原因，和总经理意见不和，所以离职了；作为企业的总经理，要求刚入职HR在最短的时间推行绩效，这个本来也没有完全的对与错，那么，针对中小企业，HR究竟该怎样才能将绩效行之有效的推行下去，帮助总经理提高企业的业绩；我仔细思考了一下，觉得有必要将这个话题整理一下，就一些思路和大家分享。
首先，绩效考核导入时企业的管理现状。
我以前说，企业要推行绩效管理，要具备第一：企业的人力资源管理基础要基本完善，第二：企业要有明确的战略目标；第三；职权责利是要分工明确；第四，企业的直线经理人要有进行绩效管理的基本素养；第五，企业要为绩效考核付出一定的成本；那是不是说不具备这些条件，企业就不能进行考核呢？也就是因为这个原因，让我们HR始终的纠结；
作为HR，进入企业后，要仔细的分析所在企业的管理现状；针对于基础管理比较健全的企业，绩效考核的导入应该起到锦上添花的作用，对hr的要求可以低些。对于基础管理部分建立的企业，条件较差，但有一些基础，绩效考核的导入应该起到优化企业管理、提升企业效率（效益）的作用。对hr的要求比较高。而有些基础管理薄弱的企业，条件很差，管理上有很多空白需要填补，绩效考核的导入应该起到填补管理空白、系统企业管理的作用。这种情况对hr的要求很高，他不仅要具备hr技能，同时还要通晓相关的企业管理技能，如财务管理、企业运营、市场营销等等。hr此时应该先完善和建立健全基础管理还是先推行绩效？我认为两手都要抓，只是侧重点不同；在操作手法上，可以将规章制度的建立作为辅助工作，绩效推行作为主要工作，以绩效促进管理；具体的工作流程应该是：完成绩效考核方案并获得通过——〉评价企业管理基础并进行填补和优化——〉推行绩效考核。
其次；绩效导入时员工的薪酬问题。
这个问题是HR比较苦恼的问题；绩效考核的导入，如果企业愿意再付出一定的费用成本，那到还好办，问题是很多的中小企业主即要进行考核，但还不愿意现在付出成本；属于典型的既要马儿跑，又不给马儿吃草；由于绩效考核会涉及每个员工切身利益，分析企业员工薪酬福利情况（包括佣金、提成、月季年度奖金、休假、工作时间等）,有助于评估员工个人在绩效考核中的经济承受能力；这种分析要更为详实，详细的评价每个员工的岗位胜任力和该员工的岗位市场价值，结果分析出来以后，要针对结果和每个员工进行面谈，了解他们的心理活动状态，以及他们对考核方案的看法；最后，按照面谈情况，进行沙盘推演，有多少人能够接受，多少人不能接受，原因在哪？是否需要修正，怎样修正；结果是否可控？
至于员工个人薪酬总额怎样划定比例，月度固定比例，考核比例，福利比例怎样设定，设定多少；这要看企业的整体薪酬总额在市场的状况；一般来讲高薪酬高福利企业，员工的经济承受力较高，可在政策范围内选择较高的标准列入考核。高薪酬低福利企业，员工的经济承受力也比较高，但在考核时要评估员工个人的福利成本及企业未来为提高福利而增长的成本。低薪酬高福利企业，员工的经济承受能力较低，在其参与考核的收入部分应合理设计，在政策范围内选择较低的标准列入考核。低薪酬低福利企业，员工的经济承受能力很低，其参与考核的收入部分应按最低标准设计。
再次 中小企业导入绩效考核可能面临的企业管理层对团队的驾驭情况。
1.驾驭能力高的企业——这类企业的团队驾驭力通常都是通过一些骨干员工来达成的，搞掂了这些骨干员工，就扫清了项目推行的障碍。2.驾驭能力一般的企业——这类企业通常都有那么几个如鱼刺的员工，这种情况下要视具体情况选择处理办法，其关键是hr要了解背景，要懂得权衡利弊，要懂得围绕自己的项目来进行取舍。方法很多，如剔除法、分化法、教育感化法等等。3.驾驭能力差的企业——这类企业通常都有其深层原因，包括管理者本身的原因、员工的原因、管理者和员工共同的原因三种情况，这对hr的协调能力要求很高，其基本的要求是有原则，不和稀泥，严格要求管理者，最后要求员工。
中小企业导入绩效考核时hr可能面临的几个误区：
1.朦胧好还是清晰好的误区——一些hr为了确保自己以后在企业的“话语权”或是其他小九九，在设计考核方案时有意无意埋下了很多伏笔，如指标的定义和计算、评价（打分）的标准、考核人的权限界定、奖惩的办法等等，最后出台的方案往往留下了多种理解的余地，恕不知这实实在在是在“挖坑埋自己”，最终被老板和员工指为项目失败的罪魁祸首。hr在设计方案时应该具备一种无私无畏的心态，并力求使方案清晰透明，这不仅有助于方案获得通过，更有助于方案的实施。
2.指标是多好还是少好的误区——曾见过不案例，生怕指标不能涵盖员工的全部工作，结果是列入了数十个考核指标，实施前组织了培训和考核，在闭卷考核的情况下有80%的员工不能答全自已的考核指标。当然，考核指标也不是越少越好。考核指标源自企业目标，所以很多hr都是以正向思维去逐层分解目标和岗位工作，恕不知分解目标时通常比较顺利，而分解岗位工作则带出了很多问题，其中最大的问题是禁锢了员工优化自己的工作方法。
3.绩效考核是面对面沟通的误区——不管有多少大师表达了这个观点，但把绩效考核等同于沟通确实是件可笑的事，试问：还有什么工作是不需要沟通的？绩效考核有沟通的环节，但沟通不是绩效考核所特有的，因此不能成为其个性化标志。同时，我们搞绩效考核时的沟通，应该更多的倡导通过制度、流程来进行信息沟通，而把面对面的沟通机会留给辅导，留给支持。可以肯定的说，前面所说的那种主张朦胧的hr,要花费很多精力和时间去做面对面沟通，包括解释和游说。如果我们的沟通工作量很大，从一个侧面反应了我们考核方案本身或者是在实施时是存在缺失的。遇见这种情况，hr要善于去发掘现象的本质，从源头解决问题，而不应该仅充当消防员灭火。
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