须把身边仅有的几名员工当作共同经营的伙伴，让他们与自己想法一致，努力工作，同心同德、同甘共苦，支撑事业的发展。
从正面对员工直言相告“我要依靠你”，这种态度才是构筑公司内部正确人际关系的第一步
“各位员工，让我们齐心协力把公司发展起来，请大家从各个方面来帮助我。我把大家当兄弟、当父子，与大家一起工作。
你们不要把自己仅仅当作工薪族、打工者，和我一样，你们也是企业的主人翁。让我们以这种心态共同奋斗吧！”
在这种心心相连的人际关系的基础之上，加快企业发展，让员工获得幸福。这就是企业经营者的要务。
你们必须要让员工发自内心地爱戴你，钦佩你。如果你只爱自己，那么谁也不会爱你.所谓自我牺牲，首先是经营者在工作中必须比员工更努力、更拼命。大家日复一日，揉粉、成型、烧制或研削，或许大家觉得这是又单调又枯燥的工作，但绝非如此。”
“现在大家手头的研究，具有学术上的价值。无论是东京大学的教授、京都大学的教授，还是从事无机化学研究的专家，至今没有一个人在着手进行这种氧化物烧结的实用性研究。我们现在是在研究最尖端的技术，我们工作的意义重大。”
“还有，我们现在所做的课题，全世界也只有一两家公司在做，堪称全世界最先进的研发。这种研发一旦成功，我们的产品将被广泛使用，将对人们的生活做出巨大贡献。而这个社会意义重大的研发工作是成功还是失败，完全取决于你们，取决于你们每天的工作。拜托你们了！”
我终于意识到：让员工生活幸福，这才是企业存在的目的。
如果企业的目的，仅仅归结到实现某个个人的私利私欲，点燃员工的热情，调动员工的积极性是不可能的。
领导管理的职能含义是：影响人们为组织或群体目标做出贡献的过程。
领导工作就是让不同的个性和品行的人能够在组织或群体中和谐相处，发挥出群体合作的影响力，以实现组织或群体的目标
真正一流的管理者，是用逻辑管理事务，而用情绪管理人心。
你有没有遇到过这样一种状况，同样一个人在之前的团队里表现很差，但是换了一个公司或者部门，他的表现却与之前大相径庭。有一种解释，就是这个人的能力突然提升了。但这种解释好像又说不过去，所以多数人会认为他终于找到了适合自己的工作。然而，如果说这个人当下的工作内容和之前压根儿没有差别呢？如果真的是这样，那么问题多半可以归咎于「情绪」。
管理还要定义好制度，然后公平公正公开的执行，如果有人犯规坚决执行惩罚，有人做的好坚决奖励。不能留有余地，不然制度会慢慢丢失，制度一定要有上限和下限。把效率质量协作担当规划成制度来执行
什么是效率。想要下属做啥就把他放到绩效分数里，比如想要提交代码的规范
项目成功+任务重要率*任务-任务bug出现数*bug严重率-任务的bug重开数+边缘任务数*重要+个人印象（20%）+团队印象（10%）
要专注在工作上，认真学习，耐心，空杯心态，坚持及积极主动，为企业着想会让自己有一个质变过程，加油，不要松懈，不躺在舒适区，不骄傲，不忘初心。当一个人一旦确定目标，并沉下心来专注它朝着它前进时，迸发的能量都会把自己吓一跳。可能起初成长的速度很慢，一年两年过去，旁人察觉不到，但你清楚道，逆袭这件事情本身就是相对自己而言的，是今天的自己和昨天自己比较的结果。每个人的起点和归宿不尽相同，但不论如何，这都不是你懈怠的理由，你需要奋力厮杀，因为最终，你要活成自己世界里的英雄。
目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐。用“流程”来培养员工可以避免基层员工犯错误，避免他用自己所谓的经验去改造我们的产品。所谓用“考核”来培养，就是让中层员工感受到压力，使其既能充分执行企业战略，又能出色地完成他的管理责任，对基层下属员工行使他的管理职能，最终使中层管理人员的绩效能力得以持续提高。
高层员工属于决策层，要对企业的战略负责，所以必须具备战略视野和系统运营思维。企业需要在“不创新”与“过度创新”之间寻找平衡。那么，如何既能走出一条全新的道路，又要使企业避免走进“千万难”的“死路”，才是高层或者说决策层创新的空间。
很多公司还是提供这个福利的，但是你只是帮他找了个民居，让他在三室两厅里挤进去10个人凑和一下，还是给他一个像家一样，有年轻人的社区，有很温馨、很好玩的地方……这个对95后，变得越来越重要。
现在已经不是一个单纯比拼知识量的时代，而是比拼认知高低的时代。作为程序员我们并不特殊，和市场，财务，产品，运营的这些同学一样，核心看的是认知，并不存在谁比谁困难，谁比谁辛苦的这种浅层比较。 而我们学习的那些语言，框架，工具，和我们大学时期学习的微积分，高等物理没有区别，都只是帮助我们不断训练提升认知的实践工具，而不是认知本身。让我们不要再局限于程序员狭义技术的范畴内，把提升自己的认知作为最重要的目标，我们要努力做到“既是程序员，也不是程序员”。
权力和财富的大蛋糕不是通过知识能力进行分配而是更多通过血脉继承
美国宇航员在太空很郁闷，失重条件下钢笔和圆珠笔总是写不了字。美国科学家花费了10年时间100 亿美元终于研制出能在失重条件下使用的钢笔。而与此同时，苏联宇航员在太空一直用铅笔。（辟谣请戳「美国花好几亿造出太空圆珠笔后，发现苏联航天员用铅笔」的故事真实吗？ - 发明）
不论什么事情，都不妨先走一步试试看，看自己适不适合，再进行调整，不要有太多的顾虑 —— 这就叫做Explore & exploit。
务必对自己的生活进行切割，明确：哪些事情是为别人做的，哪些事情是为自己做的；哪些时间是可以「给」别人的，哪些时间必须留给自己。哪些东西是外界需要的，哪些东西是我真正想要的。
不是必要的聚会、应酬、出差、交际，拒绝它们也无妨，没必要增加自己的负担。在这个商业链接的世界上，真正重要的是什么呢？是你能够满足他们需求的能力，而不是你有多少朋友。
如果你是一个跟我一样的内向者，不要拒绝接触新事物，不要拒绝接触陌生人 —— 你可以把这看作一次挑战，以克服挑战、达成成就的心态去进行。
大多数人说“yes”的频率比实际上应该说“yes”的频率要高得多，因为说“yes”比说“no”要简单太多，没有人想要当坏人。下次你需要避免说“是”的时候，在你的拒绝中使用“我不做”（I don't），以强化对不值得做的事情说“no”的有益行为。
扁平化的理解：可以向所有人了解情况，但是只跟少数人讨论决策。
“创新”，是一个从自己的主观视角出发的描述。他人需要的，其实不是创新。他人需要的，就是“更好”。用户需要的，就是更好的屏幕、更高清的摄像头，更流畅的系统。
认识到自己并不是最牛逼、最聪明的，是CEO开始关注他人、授权他人的第一步。
深刻地意识到：学习能力，是一种锦上添花。业务的展开，不能依赖人的学习能力。
有朋友能说真话批评，是一件非常幸运的事。因为缺点只有被指出来，才有被改正的机会。
从心理学的角度来讲，这叫做禀赋效应，就是说，我们对于自己所拥有东西的价值往往会看得更重。这背后的原因就是，自己动手做一件事情，会让你的拥有感变得更强烈。有一些难度会让拥有感更深。就是能够成为它的一员可不容易，我好不容易通过了重重关卡，我拥有了它，你看这个事情让我多么的得意。那些让你免费试用7天的会员都是在套牢你的拥有感
五个不满意的顾客当中，就有一个可以转化成你的忠诚顾客，这个转化率其实是很高。
因为当差评客户得到了你适当的回应，有七成的人都会改变他的负面态度，并且有18%的人会变成忠诚客户，他本来很讨厌你，他骂你，结果你处理的好，他反而很爱你，变成你的一个忠诚的客户去购买更多的东西。
什么叫观察者效应？就是当我们觉得对方很在乎自己的想法，对方在倾听自己，重视自己的意见的时候，我们就会对这件事情产生拥有感。
若管理上还依然采用控制或命令的方式，反而会让员工产生本能的抗拒，容易让人懈怠，或敷衍工作。而更有效的方式之一就是一种“用愿景来驱动的智能状态”。一个好的愿景能够激发人的兴奋感，从而更主动的、愿意投入更多时间去完成自己的工作。一个组织内部如果具有透明性，并且拥有有效的沟通机制，可以共享信息，在员工管理及赋能上就能产生意想不到的突出效果。
所有的领导都有两个目标，一个是组织发展的目标，一个是个人坐稳位子的目标。在他们看来，只有个人的目标实现了，组织的目标才能实现。不管是国企的老总、民企的老板，还是高管层的职业经理人，或多或少都有这种心态，而他们行事的一切矛盾之处，都出于此。
一方面，领导们知道必须依靠制度和整个组织结构去实现组织的目标，所以任何危害组织秩序的做法，哪怕其拥有一个崇高的名义，都会被他们所警惕。
大多数下属的错误，都会被当成个案处理，以免伤及整个管理层。
但另一方面，领导们对大部分下属并不真正信任，因为人总有私欲，下属任何不寻常的举动，他们都会揣度其真实用意。
虽然没有信任基础，但领导们不得不去“相信”下属，办法就是把权力分拆成几份，授予不同的下属，使其相互制衡，代价就是自己不得不承受组织低效的执行力。
可分权与制衡又会导致另一个结果——派系斗争，导致领导更不相信下属。
企业的管理作用是让分工的一体化。劳资关系很大程度应该是双赢，应该是在同一条船上，公司赚钱你就赚钱，而不是对立面，公司只给钱给你干活，这样是不长久的。并且员工要觉得你的公司有价值才能跟你一起去创造。统一价值立场的前提是公司高层必须是一个道义集团。上下同欲者胜。企业文化和领导力需要人心的链接，没有推心置腹的关系，没有共同价值立场和规则，企业文化和领导力发育不起来。技能分工与企业组织结合为一体。
激活组织。用协同提升分工，用系统思维和整体意识来对待自己的分工，配合他人达成整体绩效作为工作准则。正视问题，冷静分析和总结。文化就是让全体人拥有统一的意识，而不是靠个人工作，而是靠分工协同和合作。每次跟员工说绩效可以把自己的团队目标套进去给它们讲
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