一家民营药品零售企业，它的老总只是一个农民，没资源、没关系，却只用了短短十多年的时间，建立了一家拥有一万多员工、全国超过两千多家的直营店、年营业额达到30多亿的企业，完整的走过了作坊、公司化、集团三个阶段，正在向第四个阶段迈进。
相比于之前“万象”“新希望”“联想”的案例，这个更加贴近我们一些。一个一无所有的农民是怎么一步一步的走向成功，今天分析的这个案例由于是主要讲解它内部人事变动，所以就暂时不方便透露他的名字，重点是他在企业不同阶段的人才体系及用人方法，非常值得深思
一无所有，倒买倒卖，建功立业
这个老总可以说得上是真正意义上的“白手起家”，从小辍学，没有任何资源，没有任何背景，从零起步。第一桶金来自于倒买倒卖，去乡下收购一些药材，倒卖到城里的一家企业，他凭借自己敏锐的市场眼光和知人善用，建立起一家全国连锁的药品零售店。
作坊阶段，返聘店长
在2000年前不久，中国向民企开放了终端零售药店的政策，这位老总就看到了机会，以前都只能做批发，现在能做零售了。并且在2000年到2001年的时候，他已经开了很多个店，但是有一点很有意思，这些零售店的名字各不相同，这一点之后会提到，我们重点看他在开店后是怎么用人的。
第一，也就是遇到第一个问题，他只会做这种批发，现在要做零售开店，管理方面等很需要人，所以老总夫妇两人主要担任决策人，一些亲戚担任一些管理职务，让整个作坊的亲戚氛围比较浓厚，也好说话。
第二，也是他在这个阶段最重要的安排。虽然公司基本的运作位置有人担任了，但是有经验的人才找不到，公司没钱、没品牌、也没资源，吸引不到很优秀的国际人才来他公司工作。他的对策是返聘那些退休在家的国企人员当店长经理，给这些老店长们充分的尊重以及授权，连名字都让他们随喜好取，甚至认作干爹干妈，建立深厚的个人感情。
正是这些老店长帮他在第一个阶段站稳了脚跟，靠着这种师傅传帮带的模式，到01年，他的10家店，有10个名字，10种管理方法，但是随之而来的问题就出现了：店的体系太多了，公司层面不好统筹。解决了这个问题，也就说明，他的公司正式从作坊阶段到公司阶段。
公司阶段，收编统一
从作坊阶段到公司阶段，他就要解决这个问题，“如何从公司的层面来统合这10家店”，有这10个老店长的存在，意见不统一，就走不到成建制。而且这10个老店长，是国企以前的经验管理、传帮带模式，不懂的现代化企业的运作基本，所以他在这个阶段做了其他事：
首先，将企业内部的职能分类明确，建立质检部、人事部、物流部等职能部门，写制度规范完善公司现行的各项工作，收编各个地州的药店零售业，把10个店统一品牌形象建立企业文化系统，成立市场部负责企业的整个战略定位。
为了做到这些事情，他从行业标杆、企业引进两位职业经理人，同时担任公司的副总裁，也就是左膀右臂，分别负责连锁管理和市场经营，由这两位主导第二阶段的发展。
而在第二阶段，老总的阶段任务，是如何让这些人才死心塌地；
高层：高薪买房；激励经营层和跨部门管理层，他采用的是年薪制。房帮经营层和一些年轻的管理层付房子首付（或者付3到5年）。
中低层：年度合同；本部门管理层和员工，采用月薪制年度合同
新老矛盾，巧妙解决
在第二阶段就会很常见的问题“新老融合”，新人有才华有傲气，而老员工都是仗着资历产生矛盾，格格不入。而他的采用对策却用超越能力的东西来驾驭能力：
第一，以身作则；一般药店都是在晚上十点左右才关门，关门后还要进行盘点，一来一起到半夜是经常的事，而且药店的员工大多数都是女生，所以老总经常开着自己的奔驰，晚上送员工回家；久而久之，其他新来高管看到这种形式，也慢慢的加入进来，开着车自己的车，一次次的送顺路的员工回家，在这个付出的过程当中，就慢慢的融入到这个团队来。
第二，制度面前，人人平等；规定到外面培训完以后回，必须把培训的内容，原原本本的跟员工培训再次培训。
第三，为员工建立意见渠道；弄一个信箱，打开的钥匙只有这个老总自己才有，每个月的员工大会上，当着所有人的面，亲自打开看上面的意见，而且在员工大会上，员工可以写纸条的方式向任何一位管理者提问，被提问的管理者必须当场回答。
这样做的好处，让员工感受到了尊重同时，也让高管明白员工会监督你，用高管来服务员工，让高管参与进来开车送员工回家；然后用员工来管理来监督高管，总经理信箱还有开会直接回答问题，都是解决企业在第二阶段问题的好方法。
也正是这些方法，让这个白手起家的老总在前两个阶段快速的度过；今天的分享就到这里，明天继续分析这个老总在第三阶段也是最重要的阶段是如果做的。
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