2018-03-31

第四章 绩效管理

第一节 绩效管理系统的设计

【知识要求】

一 绩效管理系统设计的基本内容

包括 绩效管理制度的设计 与 绩效管理程序的设计 两个部分。

绩效管理制度，是企业单位组织实施绩效管理活动的 准则 和 行为的规范。它是 以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。

绩效管理程序的设计，由于设计的工作对象和内容的不同，可分为管理的总流程设计和具体考评设计两部分。

——总流程设计是从企业宏观角度对绩效管理程序所进行的设计。

——具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。

绩效管理制度设计 与 绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用、缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。

二 对绩效管理系统的不同认识

作为企业人力资源子系统的绩效管理系统是由多个环节组成的。

绩效管理是一系列 以员工为中心 的干预活动过程。包括四环节，目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。这四个环节将根据绩效管理的实施不断循环反复，在达到个人和企业的目标后，重新设计目标，再进入新的绩效管理阶段，以不断调动员工的积极性，增强组织的竞争力。

1 目标设计 包括 作为结果的目标设计 和 作为行为的目标设计。主要针对具体工作岗位职责而设计，也要考虑企业的组织发展目标及部门目标。

2 过程指导 强调 考核之前 管理者对于员工的激励、反馈和辅导。体现以人为本、关注员工的思想。

——激励阶段 强调 非正式激励的途径和方法

——反馈阶段 强调 正面反馈及负面反馈 相结合

——辅导阶段 强调 基层管理者要针对员工的行为表现进行及时纠正、示范和培训，对于出现的问题进行咨询。

3 考核反馈 涉及 结果 和 行为 两方面。（绩效面谈的方法）

4 激励发展 是将 绩效管理评价的结果 应用于  实际的关键环节，包括 绩效工资的设计方法 和 分配方式，以及根据考核结果发现的问题制订培训发展计划。

国外：

成功的绩效管理主要由以下四部分组成：

指导 激励 控制 奖励

【能力要求】

一 绩效管理系统总体设计流程

绩效管理总流程：

（一）准备阶段（前提和基础）

需解决四个基本问题：

1 明确 绩效管理的对象 以及 各个管理层级的关系（正确回答“谁来考评，考评谁”）

考评者人员组成 取决于：被考评者的类型、 考评的目的、考评指标和标准

考评者 是保证 绩效管理有效运行 和 工作质量 的 主体。应具备条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。参与管理的考评者的多少也会影响绩效考评的质量。

在绩效管理准备阶段，一项重要任务：培训考评者

培训考评者内容：

（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者和被考评者的角色扮演等。

（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析。

（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。

（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。

（5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防。

（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。

在以个体为对象（而不是以组织整体为中心）的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。

在企业中，被考评者大致可分为四大类：生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。

2 根据 考评的具体对象，提出企业各类人员的 绩效考评要素（指标）和标准体系。（明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”）

绩效管理不但要考察衡量员工的 最终劳动成果，还重视员工 在劳动过程中的表现；不但要考察 劳动态度、行为和表现，还要考察 员工的潜质，即 他的心理品质和能力素质。

——因为员工的工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质有极为密切的内在联系，业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。

3 根据绩效考评的内容，正确地 选择考评方法。（具体地回答“采用什么样的方法”的问题。）

为了保险考评方法的科学有效，在选择确定具体的绩效考评方法时，应充分考虑以下三个重要因素：

（1）管理成本

在设计考评方法时，需要进行管理成本的分析。

管理成本 包括 考评方法的研制开发的成本；执行前的预付成本（如绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写和印制的成本等）；实施应用成本（如考评者定时观察的费用，进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本）。在管理成本之外，还存在着 隐含成本（如方法不得当，可能会引起员工的厌烦感和抵触情绪乃至影响全员的士气，有时如果处理不当，还可能诱发某种冲突或劳动争议，严重影响企业的正常生产经营活动。）

（2）工作实用性

任何一种考评方法，都必须体现 实用性的原则要求，即考评方法应 充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。

（3）工作适用性

考评方法的适用性是指 考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。

一般，在生产企业中，

一线人员 宜采用 以实际产出结果为对象的考评方法，

而 从事管理性或服务性工作的人员 宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；

在一些大公司中，总经理、管理人员或专业人员 宜采用 以结果为导向的考评方法，而 低层次的一般员工 通常采用 以行为或特征为导向的考评方法。

4 对 绩效管理的运行程序、实施步骤 提出具体要求（说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”）

主要考虑：

（1）考评周期的确定。

考评周期除取决于 绩效考评的目的，还应服从于 企业人力资源与其他相关的管理制度。

（2）工作程序的确定。

上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是 企业绩效管理活动的基本单元。

从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地一步一步推进。（图224）

对于各个绩效单元来说，其具体的工作步骤：1 确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位要求，确定绩效考评计划。

2 贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标。

3 采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩。

4 进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识。

5 上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和方法。

为了 切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取 “抓住两头，吃透中间”的策略，具体方法如下：

（1）获得高层领导的全面支持。

（2）赢得一般员工的理解和认同。

绩效管理人员必须借用各种各样的方式方法，使员工对 绩效管理的重要性和必要性，特别是对自己今后职业生涯的发展所具有的积极作用，有所认识、有所理解，并在思想上、观念上达成一定的共识，才能 提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。

有专家建议，为了提高员工的参与意识，应当吸收员工的代表，参与绩效管理制度和系统的规划与设计的全过程，使他们对绩效管理制度有更加全面深入的理解和认同。

（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。

不但要使企业各层次的主管即考评者对绩效管理制度和运行体系的贯彻实施充满信心，还要使他们掌握绩效考评的技术技巧，全心全意地投入到企业的绩效管理活动中去。

加大绩效培训与开发的力量，端正中层主管的认识，提高他们的管理水平，使每个中层主管都成为积极的有效的考评者。

（二）实施阶段

实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。在这个过程中，主管上级或下级作为绩效考评者与被考评者，都必须严格地执行绩效管理制度的有关规定，严肃认真地完成各项工作任务。

作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：

1 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

从宏观上看，企业强化绩效管理的目的是非常明确的，就是要 不断地提升企业的整体素质以增强企业的核心竞争力。

一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效从而保持和增强企业的竞争优势。

（1）目标第一。（2）计划第二。（3）监督第三。（4）指导第四。（5）评估第五。

2 收集信息并注意资料的积累。

（三）考评阶段

考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益。

需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。

1 考评的准确性。

在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的关键问题。

正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。

2 考评的公正性。

为保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统，即：

（1）公司员工绩效评审系统。

公司员工绩效评审系统作为绩效管理系统的子系统，主要有以下功能。

1 监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。

2 针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策。

3 对员工考评结果进行必要复审复查，确保考评结果的公平和公正性。

4 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。

为保障子系统的运行，可由人力资源部门牵头，建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期开展活动，承担起监督评审考评结果的工作任务。

（2）公司员工申诉系统。

为广开言路给被考评者提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申述的子系统，这一系统主要具有功能：

1 允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。

2 给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取。

3 减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利影响控制在最小程度内。

在人力资源部应建立一个工作小组，负责员工的申诉接待和调处。（有些企业设立了劳动争议调解小组，本项工作职责也可由其承担。）

3 考评结果的反馈方式

绩效反馈主要目的是为了改进和提高绩效，被考评者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。

选择确定有理有利有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式，对每个考评者来说都是一门学问和艺术。一名成功的主管应当学会并掌握绩效面谈反馈的技术和技巧。

（四）总结阶段

总结阶段是绩效管理循环期行将结束的一个重要的阶段。

在这个阶段上，各个管理的单元即主管与下级（考评者和被考评者）之间需要完成绩效考评的 总结工作，各个部门乃至全公司，应当根据各自的职责范围和要求，对绩效管理的各项活动进行深入全面的总结，完成绩效考评的总结工作，同时 做好下一个循环期的绩效管理的准备工作。

绩效管理的最终目标 是 为了促进企业与员工的共同提高和发展，因此每一轮绩效管理活动结束之前，各级主管都要将考评的结果反馈给每个被考评者，上下级之间对本期绩效管理活动做一次全面的回顾，总结经验，发扬成绩，纠正错误，以利再战。

从企业的全局来看，负责绩效管理的总经理或人力资源部，应当将各个部门的考评结果回馈给各个业务和职能部门的负责人，使他们对本次考评结果有更加全面深入的了解和认识。

从个体来看，每个绩效管理的单元，考评者和被考评者之间也必须进行一次绩效考评的面谈，既要对过去的活动进行必要的回顾和总结，看到自己的长处和所取得的业绩，也要冷静客观地进行分析，找出工作中的薄弱环节和存在的主要问题，查明问题产生的原因，提出今后的绩效改进计划，突出工作的重点，明确努力的方向。

1 对企业绩效管理系统的全面诊断。

绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题，还要“以小见大”，通过对众多被考评者工作绩效的透视和分析，揭示企业组织中现存的各种问题，为加强企业总体经营管理水平，增强企业核心竞争力提供依据。

在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容包括对企业绩效管理制度的诊断、对企业绩效管理体系的诊断、对绩效考评指标和标准体系的诊断、对考评者全面全过程的诊断、对被考评者全面全过程的诊断以及对企业组织的诊断等。通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈到有关的主管和员工，这样做既有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量。

2 各个单位主管应承担的责任。

在绩效管理的总结阶段，各个单位的主管应当认真地履行以下两项重要的管理职责。

（1）召开月度或绩效管理总结会。

主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性，讨论中应当注重分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出改进其绩效的方法，要避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。

（2）召开年度绩效管理总结会。

召开本单位年度绩效总结会的目的是：把年度绩效考评的结果以及该结果将被使用的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，让有效率的员工达到预定的目标，同时改进无效率员工的绩效。将考评结果反馈给被考评者，有助于增强考评的透明度与公开性，有利于激励被考评者，从而达到既定的考评目的。

3 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧

绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段，每个考评者都应当学会并有效地运用这一工具。在将考评结果反馈给下属的过程中，考评者应循循善诱使员工明白其工作中的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，即使有些问题难以达成共识，也应允许员工保留自己的意见。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时，上下级之间进行面谈，能够更全面地了解员工的态度和感受，从而加深对方的沟通和了解。面谈是整个绩效管理中非常重要的一环，应当给予足够充分的重视。

（五）应用开发阶段

应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。

在这个阶段上，应从以下几个方面入手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。

1 重视考评者绩效管理能力的开发。

2 被考评者的绩效开发。

企业绩效管理具有双重功能，一是要为企业重要的人事决策如员工薪酬福利、升迁调动等提供依据；二是为了调动全员生产的积极性、主动性和创造性，行使开发企业员工潜能的职能。

3 绩效管理的系统开发。

绩效管理的各个阶段，准备阶段是要为这套系统的运行提供各种前期的保全；实施和考评阶段是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性；总结阶段是为了发现这套系统所存在的问题，以便查明原因提出改进对策；而在应用开发阶段是将系统改进的计划变为现实，对该体系作出必要的修改调整，进行深层开发的过程，使其在企业的经营管理活动中释放出更大的能量。

4 企业组织的绩效开发。

在绩效管理应用开发阶段，无论是对考评者、被考评者的开发，还是对绩效管理系统的深层开发，其最终目的是一致的，就是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。

二 绩效管理系统的评估

（一）绩效管理系统评估的内容

绩效管理系统评估是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过程。评估的具体内容包括以下五个方面。

1 对管理制度的评估

如现行的绩效管理制度在执行的过程中，哪些条款得到了落实，哪些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着哪些地方需要修改调整。

2 对绩效管理体系的评估

如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，目前有待解决的问题是什么等。

3 对绩效考评指标体系的评估。

如绩效考评指标体系与考评标准是否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。

4 对考评全面、全过程的评估。

如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推广，有哪些问题有待解决；考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能有哪些提高，还存在哪些不足等；在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。

5 对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。

主要观察绩效管理与培训、薪酬、年度先进评选、人事变动等工作是否衔接得当。

（二）绩效管理系统评估的问卷设计

绩效管理调查问卷 是 评估企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。通常调查问卷的内容涉及绩效管理工作的所有方面，从战略的分解开始直到绩效考评结果的应用。一般来说，绩效管理调查问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。

1 基本信息

填写问卷者的相关信息，包括姓名，岗位，部门甚至年龄，学历，工龄等个人信息。

2 问卷说明

主要包括本问卷的目的，填写方法和填写原则等内容。

3 主体部分

主要是问卷的问题部分，即根据绩效管理系统的组成部分提出问题。

4 意见征询

在问卷末尾，要求填写问卷者提出对本次问卷调查的意见和建议，以便为下次问卷调查提供经验。

三 企业绩效管理系统的再开发

为了保障企业绩效管理系统正常地运行，提高系统的有效性和可靠性，充分发挥绩效管理系统的双重功能，应当加强对总体系统的诊断和分析，及时地发现问题、查找问题，及时地进行必要的调整和改进。

第二节 员工绩效考评

第一单元 绩效计划的内容与实施

【知识要求】

一 绩效计划的目的和内容

从定义上来看，计划既涉及目标，也涉及达到目标的方法；既关系到结果，也关系到手段。

绩效计划是绩效管理系统闭合循环中的第一个环节，对于绩效计划的含义，可以从两个角度加以理解。一个角度是把绩效计划理解成动词，绩效计划就是管理人员和员工相互沟通，形成对工作目标和工作标准的一致意见，并最终拟定绩效合约的过程。另外一个角度是可以把绩效计划理解为名词，绩效计划就是关于工作目标和工作标准的合约。既然绩效计划可以有这样两层含义，因此在绩效管理过程中，绩效计划既要注重动态的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合同。

因此，绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点。绩效计划也并不是说一经订立就不可改变的。在计划实施的过程中，往往需要根据实际情况不断地调整绩效计划。

从具体工作内容来看，绩效计划的最终结果 是 签订绩效合同。其目的，一是使员工明确自身的工作目标，从而有目的地高效开展工作；二是形成书面文件，作为年终考评的基础依据。

现代绩效管理更加强调 通过互动式的沟通手段，使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。因此，绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括为了达到计划中的绩效结果，双方应做出什么样的努力，应采用什么样的方式、应该进行什么样的技能开发等内容。同时，在绩效计划环节，应当根据计划的内容，明确 考评指标 和 考评周期 两个关键决策，为下一步绩效执行、绩效考评和绩效反馈提供信息，以利于绩效管理战略目的、管理目的和开发目的的实现。

因此，在绩效计划制定的过程中，既需要员工的参与和承诺，又需要管理者与员工的互动沟通，才能最终形成关于工作目标和标准的绩效合约。

二 绩效计划的特征

作为绩效管理体系的首要环节，绩效计划与传统强压式下任务的考评方式相比，具有以下主要特征。

（一）绩效计划是一个双向沟通的过程

现代绩效管理理念要求绩效计划必须经过双向沟通，这样做至少有三点好处：

第一，通过沟通，上级在制定绩效计划时能够更加全面地考虑下属实际情况，使指标及目标值的设定更加科学；第二，在沟通的过程中，上下级还可就为了达成绩效结果需要采用什么样的方式、做出什么样的努力、进行什么样的绩效改进或技能开发等具体方式交换意见，有助于绩效目标的实现；第三，研究表明，人们对于自己亲自参与做出的选择投入程度更大，如果让下级参与绩效计划环节，则能够增强下级对绩效目标的承诺感，愿意主动地为之付出更大的努力，强化目标的可执行性。

因此，绩效计划应该建立在双向沟通的基础上，这对于绩效管理目标的实现具有非常重要的意义。

（二）参与和承诺是制定绩效计划的前提。

人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：一是在形成这种态度时参与的程度，二是他是否为此进行了正式承诺。在绩效计划阶段，让员工参与绩效目标的制定，且签订相对规范的个人绩效承诺，实际上就是要体现参与和承诺的思想，这样员工就会更加遵守这些承诺，履行自己认可的绩效目标。

（三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约。

绩效计划过程中，有上级和下级之间共同制定并修正绩效目标以及实现目标所需的步骤，这包含两个方面的内容：做什么和如何做。

所谓做什么，实际上就是组织的绩效目标；

而如何做，是实现目标的手段，它对不同组织可能包含着不同的内容。

绩效计划强调通过互动式的沟通，使上下级之间就 制定绩效管理周期内的绩效目标及如何实现预期目绩效的问题达成共识。

绩效计划的目标，内容除了最终的绩效目标外，还包括双方应采用什么样的方式、做出什么样的努力、进行什么样的绩效改进和技能开发等，以达到计划中的绩效结果。也就是说，在这个过程中，各级机构和相关人员都负有责任。

【能力要求】

一 绩效计划的实施流程

（一）准备阶段

在新的绩效周期开始之前，由 高层管理者 组成的一个 战略委员会 开始对新的 组织战略和具体目标 进行规划。当这些战略及目标形成时，新一轮的绩效周期也拉开了序幕。实际上这时已经进入了绩效计划的准备阶段。这一阶段主要的工作是 交流信息和动员员工。

绩效计划的一项主要任务就是 明确企业和企业员工的目标，因此让员工了解企业前进的方向是非常重要的。只有员工对企业的目标和实现目标的途径有了清晰的认识之后，他才可能调整自己的方向和行动，以适应企业的要求，个人的目标才有可能与企业目标结合起来。所以先要让员工了解“大目标”，即企业的战略、近几年的发展目标、年度计划及其所在部门的战略、经营目标和经营计划等。获得这种“大目标”信息的渠道主要有每年的总结大会，事业部以及各部门的传达会，高层领导的走访，各种文件、通告，企业的内部网以及企业的内部刊物等。对于许多员工来说，他们可能并不关心企业的战略，但必须清楚其所在部门的目标与行动计划，这种部门目标是员工制定工作计划的最直接来源。

除了这些大的目标外，员工还要了解与他个人相关的一些信息，比如他所在职位的工作分析和前一绩效周期的情况反馈。

同时信息不但要向前面所讲的那样能够自上而下传递，还要能 自下而上传递。

（二）沟通阶段

沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。在这个阶段，管理者与员工经过充分交流，对员工在本次绩效期间的工作目标和计划达成共识。

1 沟通环境

管理人员和员工应确定专门时间专心致志地进行绩效计划的沟通，沟通时最好不要被其他人打扰，否则影响沟通的效果，沟通的气氛要尽可能宽松。

2 沟通原则

在沟通时，管理人员应遵循以下原则：首先，双方在沟通中是一种相对平等的关系，大家是共同为了业务单元的成功而编制计划。其次，管理人员在制定工作的衡量标准时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。最后，管理人员应该与员工一起做决定，而一定不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。

3 沟通过程

绩效计划是一个双向沟通的过程。这里介绍常见的一种：

（1）回顾有关信息

在进行绩效计划沟通时需要回顾一下已准备好的各种信息，包括组织的经营计划信息、员工的工作描述和上一个绩效期间的评估结果等。（2）确定关键绩效指标

在组织的经营目标基础上，每个员工需要设定自己的工作目标。员工要针对自己的工作目标，确定关键绩效指标。在设定关键绩效指标时，一定要注意这些关键绩效指标必须是具体的、可衡量的，而且应该有时间限制。

（3）讨论主管人员提供的帮助。

在绩效计划过程中，主管人员还需要了解员工完成计划中可能遇到的困难和障碍，并就其为员工提供可能的帮助。

（4）结束沟通

在将要结束绩效计划沟通会谈时，双方还要约定下一次沟通的时间。

（三）形成阶段

在经过周密准备，并且与员工进行沟通之后，绩效计划就初步形成了。但仍然需要审定一下绩效计划的工作是否成功完成了。当绩效计划结束时，管理人员和员工应在沟通后确认下双方是否能达成以下共识。

1 员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。

2 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。

3 管理人员和员工就员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已达成共识。

4 管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持帮助。

5 形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且双方都要在该文档上签字。

最后要说明的是，要保证计划的时效性。随时补充新的内容使其具有灵活性是十分必要的，也就是说，当情况发生变化时。必须调整或修改整个计划或者其中的一部分内容。

二 绩效合同的设计

在绩效计划的实施阶段，即全企业上下为了设定的目标而努力的过程中，为了使得绩效目标能以书面的形式固定下来，以作为年度绩效考核的基本依据，企业组织常常使用“绩效合同”这一工具。

所谓绩效合同。其实就是在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工的考核周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考核考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依据。

绩效合同是进行考核的依据，在主管与员工就员工在本考核周期的业绩目标经过反复沟通，双方达成一致后就可以按照企业提供的绩效合同样式，将员工的个人考核指标、预期目标填写完整，签字后双方各执一份备查。绩效合同没有固定流程和格式，一般包括以下内容。

1 受约人信息

即被考评对象的基本信息，包括员工的姓名，职位，所在部门等。

2 发约人信息

发约人常常是由被考评员工的上一级正职（或正职授权的副职）担任。

3 合同期限

规定了绩效合同生效到截止时间，一般而言，为一个绩效周期管理。

4 计划内容

主要是绩效指标、考评权重、考评标准等，用于衡量被考评员工的重要工作成果，是绩效合同的主要组成部分。

5 考评意见

在绩效考评完成之后，由发约人根据受约人的实际表现填写，用于分析绩效完成的亮点与不足，以达到绩效提升和改进的目的。

6 签字确认

绩效合同需要由发约人和受约人双方签字确认后方可生效，因此绩效合同最后部分要留出相应空间，以供签字使用。

除了以上基本内容，一些绩效合同中还规定了合同双方的权利和义务、绩效目标完成与否的奖惩措施、员工能力发展计划、绩效目标修改履历等。绩效合同设计的繁简与否，取决于企业的绩效管理水平和重视程度，只要适合企业实际情况即可。

第二单元 绩效考评方法及应用

【知识要求】

一 绩效考评方法的分类

在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和结果主导型三种类型。

（一）品质主导型

品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质（如心理品质，能力素质）的人。由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差。

品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解能力、判断能力、创新能力、改善能力，企划能力、研究能力，计划能力等。

（二）行为主导型

行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干”，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评。特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

（三）结果主导型

结果主导型的绩效考评，采用结果性效评，以考评员工和组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于结果主导型的考评，注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。结果主导型的考评方法具有滞后性，短期性和表现性等特点，它更适合生产性，操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太合适。

一般来说，结果主导型的绩效考评。首先是为员工设定一个衡量工作成果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计量检验工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面的指标。

二 行为导向型主观考评方法

（一）排列法

也称排序法，简单排列法。是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列，有时为了提高其精度，也可以将工作内容做出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。

这种方法的优点是简单易行，花费时间少。能 使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将排列法的考评结果作为薪资奖金和一般性人事变动的依据。

但是由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工个人，取得的业绩相近时，很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

（二）选择排列法

选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其拓展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。

（三）成对比较法

成对比较法也称配对比较法，两两比较法，其基本程序是首先根据某种考评要素，如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。

应用成对比较法时，能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。

是强制分布法强制分布法也称强迫分配法，硬性分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好，中，差的分部存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多。好的，差的是少数，强制分布法，就是按照一定的百分比将被考评的员工强制分配到各个类别中那边一般是五类从最优到最差的具体百分比可根据需要确定系可以是百分之十百分之二十百分之四十。百分之二十，百分之十，等百分比，也可以是百分之五百分之二。等百分比那用这种方法可以避免考评者过分严厉和过分宽容的情况发生个福，平均主义。当然，如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了强制分布法，只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（四）强制分布法

强制分布法也称强迫分配法，硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好，中，差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法，就是按照一定的百分比将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%，20%，40%，20%，10%等百分比，也可以是5%，20%，50%，20%，5%等百分比。

采用这种方法，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。当然，如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布法，只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（五）结构式叙述法

本方法属于行为导向型主观考评法，它是采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为做出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进建议和意见。该法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但由于受到考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使得该法的可靠性和准确性大打折扣。

从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量。整体绩效作为一个全面的绩效考评指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。

三 行为导向型客观考评方法

在绩效管理的实践活动中，人们设计出一些偏重考评员工行为的方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定。其主要内容是：首先利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为做出评价。

（一）关键事件法

关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为他们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件，这样在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。

重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。

由于这种方法强调的是：选择具有代表最好和最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准，因此一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了。

采用本方法有较大的时间跨度，因此可与年度、季度计划的制订与贯彻实施紧密结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考，其主要特点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是：关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

（二）行为锚定等级评价法。

行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表，可发现在同一绩效维度中存在着一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可使考评结果更有效、更公平。

其具体工作步骤如下

1 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，尤其主管人员作出明确简洁的描述。

2 建立绩效评价等级，一般为5～9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。

3 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并指定出绩效考评指标体系。

4 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，从优到差，从高到低进行排列。

5  建立行为锚定法的考评体系。

行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力，但它优点比较明显，主要有：

1对员工绩效的考量更为精确。由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。

2 绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确。

3 具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息。

4 具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对被考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性。

5 考评维度清晰，各绩效要素相对独立性强，有利于综合评价判断。

（三）行为观察法

行为观察法也称行为观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表平评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，他要求评定者根据某一工作行为发生频率和次数多少来对评定者打分，如从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分），总是（5分），既可以对不同工作行为的评定分数相加得出一个总分数，也可按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。发生频率过高或过低的工作行为不能选取作为评定项目。

行为观察量表法克服了关键事件法不能量化。不可比以及不能区分工作行为重要性的缺点。但编制一份行为观察量表较为费时费力，同时完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

（四）加权选择量表法

本方法是行为量表法的另一种表现形式。

加权选择量表法的具体设计方法如下：

1 通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效和无效行为表现的资料，并用简洁的语言做出描述。

2 对每一个行为项目进行多等级（一般为5～9个等级）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。

3 求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺陷是适用范围较小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（五）强迫选择法

强迫选择法也称强迫选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从三至四个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果，考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工行为表现的项目。和一般评级量表的方式不同，本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了中性描述语言，使考评参与者对该工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高或低，还是一般。采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其它常见的偏误。强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评级量表法一样，强迫选择法同样是一种定量化考评方法。

强迫选择法在使用过程中，往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。此外，本方法难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为考评者完成考评工作填写考评表格以后，将其交给人力资源管理部门或直接上级，最终的考评结果不会反馈给员工个人。

四 结果导向型考评方法

结果导向型的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。一般来说主要有六种不同的表现形式：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法和劳动定额法。

（一）目标管理法

目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工和主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心，但是目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

（二）绩效标准法

本方法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体，合理，明确，要有时间空间，数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。

绩效管理法比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。依照标准逐一评估，然后按照各标准的重要性所确定的权数，进行考评分数汇总。

由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面的突出业绩和另一方面的较差表现具有共生性，而采用这种方法可以克服此类问题，能对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力，物力和财力，需要较高的管理成本。

（三）直接指标法

在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员可以衡量其生产率，工作数量，工作质量等，工作数量的衡量指标有工时利用率、月度营业额、销售量等；工作质量的衡量指标有顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理的下属如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。

直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始数据，特别是一线人员的统计工作。

（四）成绩记录法

成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。这种方法比较适合于从事教学，科研工作的教师，专家们采用，因为“成绩记录本身就代表一切”。同时也适用那些与教师、专家工作具有相同性质工作的人员，即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量。采用这一方法的步骤是，先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证一下这些成绩是否真实准确，最后由外部的一些专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。

因本方法需要聘请外部专家参与评估，使其时间，人力和成本等耗费较高。据有关资料介绍，国外应用该方法对律师的工作绩效进行评估，取得了满意的成果。

目前，许多高等学校为了加强对教职员工的绩效管理，采用了成绩记录法对一些专业人员进行季度和年度考评，取得了令人满意的效果。专家们普遍认为，该方法具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评的效果会更好。

（五）短文法

也称书面短文法和描述法。对本方法有以下两种解释。

一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出的业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。

另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。

无论由谁来撰写绩效总结报告，其内容和形式都具有一定相同之处。

由考评者撰写绩效考评报告，迫使考评者讨论绩效的特别事例，从而能减少考评偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工表现，而不是使用评级量表，也可以减少考评的趋中和过宽的误差评价。同时，其最大的问题是：由考评者为每个员工写一篇独立的短文，其所花费时间和精力是可想而知的，因此，在下属众多的情况下根本无法推行本方法。另外由于短文法仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，因此它适用范围很小。

由被考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间，但又受到个人写作能力的限制，水平低的人往往不得要领，表述不清，水平高的人又容易夸大其词，文过饰非，因此，本方法具有较大局限性。

（六）劳动定额法

劳动定额法是比较传统的绩效考评的方法。在贯彻实施过程中，包括五个基本环节，即定额制定、定额贯彻、定额考评、定额统计和定额修订，这五个阶段的循环往复，使劳动定额的水平不断提升，从而也促进员工的劳动生产率水平不断提高。

五 综合型绩效考评方法

（一）图解式评价量表法

由于本方法所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性，同时该方法具有简单易行，使用方便，设计简单，汇总快捷等优点。但考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应和集中趋势等偏误。

（二）合成考评法

合成考评法的开发与应用实例说明，由于企业单位的主客观环境和条件不同，企业完全可以因地制宜，因人制宜，因时制宜，设计更加适用可行的绩效考评方法。

【能力要求】

一 绩效考评中的矛盾冲突分析

上下级之间在认知上的差异是导致双方的矛盾和冲突的基本原因。

由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾。

1 员工自我矛盾

2 主管自我矛盾

3 组织目标矛盾

二 避免和解决绩效考评矛盾的方法

员工，主管和组织之间的矛盾冲突在所难免。因此需要企业人力资源部认真地研究对待，制定出行之有效的政策，采取有针对性的策略，要求各级主管掌握并运用人事管理的艺术，通过积极有效的面谈，抓住主要矛盾和关键性问题，尽最大可能及时化解冲突。为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法。

1 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，改变轻视下属的错误观念，与下属进行沟通交流。

2 在绩效考核考评中一定将过去的、当前的以及今后可能出现的目标适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。采用具体问题具体分析解决的策略，有利于消除下属思想上的种种顾虑。

3 适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级主管一定要简化程序，适当下放权限。采用放权的办法有三点好处：首先增强了下属的参与意识与工作的责任感，其次，减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多精力去抓大事，最后，由于员工有了一定的支配权，明显减弱了不必要的自我保护的戒备心理。

三 绩效申述及处理

要求在绩效考评体系中引入绩效申诉制度。绩效申诉是绩效管理系统的重要环节，可以纠正绩效考评过程中的偏差，提高员工对绩效管理体系的接受和认同程度，增强员工的工作满意感，使员工个人目标与企业目标保持一致。因此，绩效申诉是实现企业绩效管理公平性的中重要保障。

（一）绩效申诉受理内容

绩效申诉受理内容主要包括两个部分：一是结果方面的，如果员工对于自身绩效结果无法认同，或发现绩效考评数据不准确，可以向人力资源部提出申诉，并阐明申诉理由；二是程序方面的，如果员工认为考评者在进行绩效考评时，违反了相关程序和政策，或存在失职行为，也可以进行介绩效申诉，要求人力资源部进行处理。

（二）绩效申诉处理机构

绩效考评机构一般由绩效管理委员会和绩效管理日常管理小组组成，前者主要负责绩效管理体系的总体设计和重大事项的管理，是绩效考评的领导机构，主要由企业高层和相关部门负责人组成；后者是绩效考评的执行机构，负责绩效考评的具体工作，一般设在人力资源部。绩效申诉处理一般也是由上述两个机构负责，后者主要负责初次绩效申诉处理，前者主要负责初次申诉无法解决的问题或重大绩效申诉事件的处理。

（三）绩效申诉处理流程

为了保证绩效申诉切实有效，企业一般为员工提供两次申诉机会，具体的申诉处理流程如下：

1 初次申诉处理。被考评者如对绩效考评结果存有异议，应首先通过与直接上级沟通的方式谋求解决。如解决不了，员工有权在得知考评结果后一定期限内向人力资源部提出申诉，填写绩效申诉表。在超过期限者不予受理。

人力资源部在接到员工的申诉后，需在一定期限内作出答复。人力资源部经理根据了解到的实际情况与公司制度，出具第三方解决意见与考核人面谈解释原因，并在员工申诉表上签署意见。如果员工的申诉成立，确需改正申诉者的绩效考评结果，人力资源部应当与被考评者的上级协商，报绩效管理委员会批准后，调整该被考评者的绩效考评结果。

2 二次申诉处理，如果员工对首次处理意见不服，还有权在接到首次处理意见后一定期限内向公司的绩效管理委员会再次进行申诉，超过期限者不予受理；绩效管理委员会在接到员工申诉后，需在一定期限内作出裁决。

如果绩效管理委员会认为员工的二次申诉成立，则由人力资源部按照绩效管理委员会的处理意见与被评价者的上级进行协商，调整其绩效评价结果，如果绩效管理委员会经调查核实认为考评结果不存在问题，只有维持原评价结果，员工不得继续申诉。

3 申诉资料归档。在绩效申诉处理完毕之后，由人力资源部负责进行归档，将员工申诉表归入员工绩效考评档案中，作为绩效考评过程的记录。

第三单元 绩效面谈与绩效改进

【知识要求】

一 绩效面谈的类型

二 绩效反馈面谈的目的

【能力要求】

一 提高绩效面谈质量的措施与方法

二 绩效改进的方法与策略