人才能力建设，取长还是补短？

      企业业务快速成长的程中，几乎都是典型的机会主义者。只要有机会，先吃进来再说，这无可厚非。经历业务快速发展后，发现吃得太多而消化不良，本质上组织能力不足逐步凸显。业务快速发展的阶段，膨胀的经济数据会掩盖组织能力不足。当业务下滑时，就像潮水褪后，一切现出原形。

      杨国安先生观点，企业成功等于战略与组织能力相乘。组织能力不是个人岗位能力，是组织整体性能发挥出的战斗力，能明显超越竞争对手，持续为客户创造价值的能力。组织能力包括员工能力、员工思维、员工治理三个部分。本专题，属于员工能力建设的部分。到底 侧重取长还是补短？本文指的是依靠引进高级管理人员，补短指的是夯实基层和中层力量。

      到底是该取长还是补短？ 考虑侧重取长，一般是企业快速发展中，必然伴随大量成长的问题出现。两个考虑点：一是，老板感受到和自己同频的人变少，能理解自己的人少了，能跟上发展的人少了。很多时候，老板是焦虑和孤独的，这个时候眼光自然瞄准外部高级人才。在高层，做到和老板思想同频，听老板“讲故事”，对老板报告“故事”，也是组织重要的需要。因为老板是企业拥有者，他是组织内最大的客户。虽然我们说外部客户是最大的客户。现实讲，这两个客户都很重要。二是，有些行业，通过补长可以在短期带来新的生意机会，短期拉动销售额或者经营利润的提升，有些高级职业经理人本身就是行业的标杆，在行业江湖中有比较强的个人影响力。

       企业在快速发展中出现的问题，其实是系统性的问题交割，和企业战略、人才基础、业务流程三个维度关联。当公司倾向于通过补长提升组织能力时，要想清楚一个问题，通过补长加入的高管，组织希望他们解决什么问题？组织对他们的价值主张是什么？如何平衡短期利益追逐和中长期规划？如何考核补长人员的绩效？现实情况，哪些因素是补长人员无法单一解决？涉及经营战略、业务流程和人才基础的系统性问题，不是通过补长就可解决。

      如果企业经济体量没有大的相当规模，我不赞同做过多补长，组织架构需要和经济规模匹配，几千万的生意，几个亿的生意，十几个亿生意，几十个亿的生意，组织架构分别应该是快艇、驱逐舰、航母、航母作战群一样。如果通过补长，能够快速带来更多生意机会，这值得。否则，出现困难时企业营收和利润无法支撑沉重的成本包袱，因为补长的人都是很贵的。另外，如果补长的人不能发挥作用，反而对组织的伤害很大，造成成本和资源浪费，滋生本身不是大企业，反而患上大企业毛病，比如本位主义，协同效率低下等。一般而言，补长的人，加入新组织后，总想雄心勃勃干一番事，喜欢“放卫星”，做得好对组织帮助大，做得不好对组织是伤害。当组织引进特别贵的补长人员，需要谨慎评估。

       侧重补短，就像众所周知的木桶理论一样。我个人观点，无论企业在快速发展还是困难时期，都应该投入资源强化补短，以提升基层和中层的管理能力。企业如人，高层如同脑部侧重要看得远，仰望心空。中层如同腰部侧重要镇得住，腰部要有力而且灵活转动。基层如同腿部侧重跑得快，高层方向明确，中层指令得当，基层有强壮大腿，是跑得快的保障，另外跑得稳也是快的体现。笔者工作近20年，先后经历了五个不同行业，发现一个共同规律，当中层和基层的补短做得不够时，无论怎么做取长，都无法有效提升员工能力。前些年读过一本书《中层之死》，观点是在中层和基层的能力建设上，组织必须支持投资。

       人才能力建设，侧重取长还是补短？这不是非此即彼的话题，需要结合老板的诉求、研究企业典型问题背后的本质、诊断系统性的组织能力以找出根源点。当理性分析和评估后，企业会做出合理的决定和选择。 作为从事人力资源和组织发展的工作者，这个话题也是我们的核心责任，保持职业的相对独立思考，做好献言献策以帮助组织。

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