假如彼得·蒂尔也向我发问：“在什么重要问题上你与其他人有不同看法？”
我会说，在很多问题上我都有不一样的观点，关于人生、因果、虚荣、浪费……在我公微文章里各有阐述。至于它们是否“重要”，则见仁见智了。
但是前一阵爬山，听到途中有个小男孩跟他爸爸炫耀式重复他的认知“上山容易下山难”，不免让我隐隐忧虑——现在多是有石阶的山，下山可比上山轻松多了，为啥大家就这么习惯被习语绑架呢？据说仍有家长教育孩子火灾时用被单结绳逃生，而无视他们住在高层公寓……
正因为这样，彼得·蒂尔所著《从0到1 开启商业与未来的秘密》才更值得我们一读，书中观点多有创新，而其中呈现出来的独立不盲从的思考，或许能让对现实熟视无睹在习惯性思维里打转的我们深刻反思。
大部分人认为世界的未来由全球化决定，但事实是科技更有影响力。
没有科技创新，能源产量的增加也将带来空气污染的加剧，如果全世界用同一种旧方法去创造财富，那么创造的就不是财富，而是灾难。在资源稀缺的今天，丢掉科技创新的全球化不会长久。
最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
2000年遭遇硅谷之劫的企业家们开始用不确定的眼光看待未来，投资者重新把目光从网络回到“砖块”，结果造成了房地产泡沫。他们总结出的四点经验迄今还在主导商业思想，但其实以下几点对立面更为正确：
1.大胆尝试胜过平庸保守。
2.坏计划也好过没有计划。
3.竞争性市场很难赚钱。
4.营销和产品同样重要。
有创意的垄断企业对外界社会没有坏影响，相反，它们是社会更美好的推动力。
经济学家痴迷于企业竞争，因为19世纪物理学衍生出来的长期平衡态中，所有能源都是平均分配的，所有事物都趋于静止。但商业世界中，富有创意的垄断者创造出崭新的事物，给消费者更多的选择。从IBM、微软到苹果……进步是垄断企业不断更新换代的过程。
竞争使我们一味重复过去的模式，徒劳去抓一些并不存在的“机会”。
2010年，一款可用于苹果手机刷卡的方形读卡器问世，接下来，模仿者半月形、圆柱形、三角形读卡器纷纷跟进。上世纪90年代，网上宠物商店混战厮杀，大大小小网站都陷在价格战广告战中，没有人考虑“该不该涉足网络宠物用品市场”，以致每个参与者最后都成为输家。
垄断企业有如下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济、品牌优势。
1.一般而言，专利技术在某些方面必须比它相近的替代品好10倍以上才能拥有真正的垄断优势。
2.网络效应就是一项产品随着越来越多的人使用会变得更有价值。就像你的朋友都在用微信，你注册微信账号就有意义。而如果你单方面用一个与众不同的社交工具，就意义有限。
3.瑜伽馆再怎么扩大规模，也很难像软件工程师那样——几个人的团队可以为千百万顾客提供有价值的产品。
4.苹果的品牌价值毋庸置疑，核心竞争力仍在它硬件软件的科技专利。仅模仿它的广告、品牌店、演讲方式、简约设计等表面内容无济于事。
一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有竞争者。
任何有竞争者存在的大市场都是错误选择，这就是企业家想占领价值1000亿美元市场的1%总是行不通的原因。就像Facebook起初只是针对一个大学校园提供服务，然后才推广到其他学校，乃至全球。可以在利基市场占据主导后，再扩展到相近市场。
“破坏性创新”容易让人专注于道路上的阻碍，应着眼于“创新”而非“破坏”。
初创公司痴迷于“破坏”，这就意味着他们是透过旧企业的眼光看待自身。如果可以将你的公司归为已有公司的敌对者，那你的公司就不是创新的。想要创造新的事物，就着眼去创造。
与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才，不如专心做好一件事。
现今的年轻人被教育成“全能人才”，因为他们周围的每个人都已经对明确的世界丧失信心。而一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。与其不知疲倦地工作，最终却只把自己变得毫无特色，不如培养实力，以求独霸一方。
你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，并且考虑它未来是否变得很有价值。
大学里的模范学生即使对另类冷门的课程也投入全力，想以此保证未来的发展。“你做什么不重要，重要的是你要把它做好”，这实在是彻头彻尾的错误。
公司做得越好，首席执行官的薪酬就越少。
如果一个首席执行官的年薪太高，那他就变成了政客而不是创始人。高薪会诱使他保持现状，维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题。
将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。
为什么要和一群互不喜欢的人一起工作呢？许多人会觉得为了赚钱，这是必要牺牲。纯以专业观点来说，这不够理智。时间是最宝贵的资产，如果不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间——即使从纯粹财务的角度看，也是如此。
你公司的每个员工都应该一样的与众不同。
初创公司员工与外人不同的就是T恤和卫衣上印着的公司标志，它涵盖了一个简单而重要的原则：你公司的每个员工都应该一样的与众不同，一致的标志说明了志趣相投的一群人积极投身于公司使命中。
界定角色可减少矛盾，每名员工只专注于一件事情。
初创公司发展迅速，因此个人角色不能长久不变。但管理PayPal时做的最棒的是让每个人只负责做一件事，每个人的工作都是独特的。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的，派别冲突会使公司无力应对外部威胁。
新客户可能愿意成为你的最大客户，但是他们很少愿意与你签订远远超出你以往订单金额的大订单。
采用复杂销售模式的公司如果10年内年增长率达到50%或100%，那么就能成功。这对于创业家梦想中的病毒式增长来说似乎有些缓慢。你可能期盼顾客获悉产品优良，你的营收就可以增长10倍，但这种事情几乎从未有过。好的企业销售策略是从小做起，这是必然的。一旦你积累了一群使用你产品的参考客户群，你就可以开始进行长期有序的工作，争取更大的订单。
公益创业：千篇一律才是清洁技术泡沫的根源。
企业受获利动机的控制，非营利组织追求公共利益，公益创业想借由做好事以促成功，通常两方面都做不到。清洁技术泡沫的根源则是“扎堆”——几百种毫无差异的产品在同一个宽泛的目标下生产出来。
做些与众不同的事情才真正有益于社会：最好的项目可能是人们忽视或没有大肆宣扬的项目，最好的问题是无人尝试解决的问题。
你不只拥有自己生命的代理权，还拥有这世界上某个重要角落的代理权。
我们必须重新找回明确的未来道路，初创企业是你可以明确掌握尽最大努力的机会。要知道，你并不是一张被概率决定命运的彩票。
你就是销售员。
技术精英希望可以忽视销售，把销售人员都放逐到其他星球。我们都认为自己才是做决定的人，销售对我们没有用处，但这不是真的。每个人都有产品需要销售——不论是员工、创始人还是投资者。即使你的公司仅仅由你和电脑组成，也是如此。环视四周，如果没有看到销售员，那么你就是。
创始人的重要性并非源于自身工作带来的价值，而是能让每个人发挥所长。
我们需要独特的创始人并不意味着我们需要崇拜美国小说家安·兰德笔下那些不依赖周围任何人的“行动领导者”。相信自己具有不依赖他人的神圣能力并不能表明个体的强大，而是表明你把人们的崇拜或嘲弄错认为事实。创始人最大的危险是对自己的神话过于肯定，因而迷失了方向。同样，对于公司，最大的危险是不再相信创始人的神话，错把不信神话当作一种智慧。
每个公司必须回答的7个问题：
1.工程问题：你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
2.时机问题：现在开创事业，时机合适吗？
3.垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
4.人员问题：你有合适的团队吗？
5.销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？
6.持久问题：未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
7.秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
无论从事哪个行业，成功的企业规划都必须解决这些问题。即使只解决好五六个问题，你也能取得成功。
图自网络
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