第一件事：统一思想。如何统一思想呢？我们要让所有管理层对下面的两句话入心。
第一句话是：人才是企业利润最高的产品，所以管理者既要出业绩也要出人才。既然企业利润最高的产品是人才，那么管理者的绩效考核逻辑也要改变：在考核业绩的同时，还要考核人才培育能力。
另一句话是：管理者要把员工培育成为自己，甚至超过自己。如何才能让企业人才辈出？最简单的方法是，你要把员工培育成自己，甚至超过自己。、
如果企业管理者不接受上述两个理念，那么推动任何培训都没有用。
第二件事：角色分工。如果把人才培育上升到战略高度，那么它一定是一把手工程。因为一把手代表企业对这件事的重视程度，同时也代表着最大的资源调动能力。
怎么来理解一把手？我们不能狭隘地把一把手等同于董事长或总经理。这里的一把手，包括企业决策一把手，也就是董事长、总经理和总裁；同时也包括业务部门的一把手，包括营销、研发、财务等部门负责人；还包括专业一把手，例如某业务领域的技术标杆。
一把手需要做什么呢？
首先，他们需要思考的是搭班子，要把企业大学建起来。对此，我总结了一套搭班子的原则——“一套班子，两块牌子”。无须再聘请企业大学地校长，因为决策一把手可兼任校长，副总裁就是副校长，而培训经理就是首席学习官，业务一把手和专业一把手就是教练。
其次，一把手要给资源。这个资源指的不是钱，而是时间。真正的重视是，一把手敢于把花在业务上的时间转移一部分到人才培育上来。
为了方便量化评估自己的投入度是否达标，下面三个指标供参考：
① 一把手每周花在人才选择和人才培育上的时间不得少于一天
② 每月至少在企业大学亲自授课一次；
③ 每年参加与人才战略发展相关的会议不低于10次
第三件事：定机制。具体到人才培育上，我们可以把机制设计聚焦在两个关键指标上。
① 人才培育指标，这个指标是发给业务部门的。比如你每年要为部门培育多少潜在人才。
② 人才梯队建设指标，这个指标是下发给人力资源部门的。优秀的HR经理的工作重点不在于谈工资、定绩效、做招聘（这些都是他分内的事），他最核心的工作应该是人才梯队的建设。
只有这两个指标都得到落实，企业的人才培育才能真正做出成效。
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