昨天下班时老板微我说今天启动预算动员会，让我宣导下预算的意义，作用，对公司和个人的好处，总结下22年做的预算的问题点，哪些可以改进和优化的，再给大家鼓鼓劲儿，提升大家做预算的积极性。我当时婉转又直接的说大家普遍消极态度。老板说态度他知道，让我找各个部门的负责人聊聊，收集下他们的问题。我随即分别微连他们。销售部的二把手说他不想参与，只做他自己的；商务部的说不知道做了的意义是什么;采购部说她预算的成本总变，研发部说销售部不给他提需求。。。剔除研发部的先不说，其他三个部门的问题我只能说他们对预算的认识还是不足，之前解释的听不进去也不愿意听吧。剔除他们说的“借口”之外，其实抵触情绪的产生原因无非还是钱不到位。所以我这次也直接跟老板反馈了这个问题，预算的重点主要是销售预算，销售不好好琢磨指标如何达成，其他预算毫无意义，勉强做了也是无用功，实际执行出现差异，让分析原因会各种理由摆出来（22年的原因基本都推到指标虚高，要不就是老板的原因）。因为销售的提成方案22年就翻腾了几版，最后不了了之。所以我也又提到之前的思路其实没什么问题，就卡在最后的提点上。然后他提出让我和商务部分别再给他出下22的业务员数据。就这样，下午的动员会我没有动员，预算之前先解决下销售政策和提成的事项。
顾问老师那边我也反馈了她，表示和老板商议后决定今年重点做销售预算，同时先制定下销售政策的事情，顾问老师回复说她赞同这个做法。看到她这么回复还挺欣慰的。她说有问题可以联系她。目前她的时间就先安排别的项目了。
下午和研发负责人（和我同龄，四川人）聊的时候，感慨的是他的目标感和考虑问题相对？暂时不知道用什么词形容。我提到他对22年预算失败的问题怎么看，他提出公司目前的阶段应该是搞钱，预算这个事儿是有意义，但是不适合这个公司；又提到想做预算，不能只学“表” 光有预算 ，配套的销售政策 ，销售提成方案和 考核都没有，就提不起积极性。这个认知没啥毛病，毕竟大家都是为了挣钱，目前的境况是销售都被老板惯坏了。。没有底线业绩也能照常拿工资，感觉一般公司的销售薪资构成不是这样的。
又和他提到需要他考虑研发产品的问题，他也是推到销售那边，销售不积极，不给他反馈他要卖什么，他没法去研发，否则他研发出来了销售不卖或者卖不了，也白耗他的精力。听他说完这个观点后，我表达了我的想法，但是我也明白，这个公司这样的状态不好改变什么，当下可能真的是先出个销售政策是优先问题吧，否则也是恶性循环。
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