投资失败给我的教训

先讲个朋友说的笑话:

他说自己曾经在没有钱的时候，最讨厌看见穿名牌、戴名表、开豪车、脖子上套咔咔大金链子的人，可当他有钱的时候，一不留神，还是变成当年自己最讨厌的人。这个笑话有很多种理解，我想表述的是做投资需要理性。讲讲我的投资失败的故事让你开心一下。 

我是做实体零售的，兢兢业业很多年，94年开始从一个小小的柜台，到一家家品牌专卖店，稳稳当当一点点扩大，正好赶上2005-2015年实体经济增长最快的年份，曾经的辉煌就是单店业绩可以做到全疆排名前三。用现在认知的解读，我的增长有一少部分是团队努力的结果，更多一部分是风口借力，大环境的给力，我也曾当过风口上的猪。不是自己的实力。趋势很重要，决定整体行业是上行还是下滑。

第一笔不盈利的投资

2017年，是一家男装联营加盟，因为之前做的品牌加盟都是订货制，就存在库存的问题，销售好，库存不足，因为提前半年订货，补不上，上线天花板；销售不达标，就是库存，销不完没有现金流，销完也是赔钱赚吆喝。新的联营模式吸引了我，和朋友一起投资了170万，开了一家300平方的店。前两年都不错，到2020年疫情影响，缺导购，缺客流，加上七月新疆第二次疫情，又封了43天，销售直线下滑，开始亏损了，这时候矛盾就出现了，联营是不需要老板参与管理的，但在缺人的情况下，公司又迟迟不能配备店长救急，几次申请撤店，公司又不批，于是在2020年年底直接撤店止损，因为装修投入以及转让费，三年整体算下来，投人与收入预期远远低于其他店铺的坪效。

这次投资给我的提醒

如果你是做服装实体，也许有你借鉴的地方。第一：投人时不能只看到好的一面，没有注意到隐性的开支，比如：联营零库存货品的运费全部是加盟商的，销售好的时候算下来，一年运费要十万超过，大于预计的3%点；销售额几乎现金只占到5%，刷卡机是公司的，费率是千分之5-6，听起来不多，实体就是要算细账。销售额高累计下来也是一笔开支；再比如人员管理，是公司提供，但等你需要人的时候配备不齐，承担店铺损失的始终是加盟商；第二：就是货的问题，不用我们订货，公司配货，但巧妇难为无米之炊，每个地方的人形体偏好不同，看着很多货，真正可以适合销售的尺码和款没有多少，说是全国调货，顾客体验感不好，也增加费用。更可气的是，每年会有30%的旧款，等于还是那些货我们不但承担运出运进 的费用，还有店铺员工打包退货，拆箱熨烫陈列等各项工作，重复工太多；第三：请神容易送神难，合同内容都是来约束加盟商的，从2020年第一次疫情后申请撤店，直到2021年过年前把扣了20万保证金剩余的钱打回来，这个过程是坎坎坷坷，让人不悦的就不描述了。

总之：给我的教训是：①做店一定要掌控主动权，你的店长一定是你培训出来的，有执行力，把你的经营理念执行到位；② 货品要自己来定，若是联营 ，需要了解品牌过往的货品是否适合当地的销售，有无竞争力优势再决定；③ 决定之前一定要做市场调研，进退考虑全面，不能拍脑门做决定。

第二笔亏损的投资

就是应验的开头的笑话，是不理性造成的结果。在生意顺风顺水的时候，身边就有人愿意和你合作，刚好有一个店面，品牌方也提供了不少便利的条件，当时的现金流也比较充沛，于是就盲目的以为天时地利人和，这事情可以做。结果：转让费20万，投人装修上下两层，并且一次性付给房东两年的房租；热热闹闹就一年，第二年疫情影响，最致命的是品牌方的货品也出现了问题。转店转不掉，继续干没有货，换品牌没有适合的，终止合同房东也不给退房租，最后清货空转，只收了个剩余租金。投资100万，直接亏损一大半。

这次投资给我的教训

越是在顺利的时候，越要谨慎，尤其是管理好现金流，市场总是起起伏伏，顺的时候就意味着距离坎坷不远了，没有远虑必有近忧，盲目认知让我交了不少学费，即使你做好了运营的准备，也逃不过疫情突发的影响，品牌方也是因为疫情影响造成停产。转让费要核算到房租开支里，就等于说变相涨了房租，再有现金流也要一点一点给，以至于房东在两次疫情，一毛钱房租也没有降，其实，省下来的钱发给员工不香吗？做实体这么多年，突然想明白，原来我们看似老板，其实是在给品牌方打工，给房东打工。只有把钱发给员工才是最值得，最靠谱的，可惜，实体的辉煌一去不复返，现在对实体经营的要求很高，你没有一点真本事，和真实力，是无法抗下去的。

马后炮

疫情2020年，我关闭了两家实体店，几家店铺加起来的经济损失过百万，我接受认知低让我教的学费，我接受市场趋势给我的教训，凡事的两名性，好的一面是最差的那么多日子都抗过来了，我们一直在努力，我们一直对实体充满希望，我们一直在学习，走出固有的认知，走进新零售。

那些不曾有阳光的日子，我们脚踏实地的扎根，2022是有待逆转的一年，我和团队的小伙伴一起，做好自己的本分，春暖花开的日子已经来了。