海底捞是如何给员工打鸡血的？

海底捞即将发布2018年财报。据知情人士称，目前是高速开店期，业绩稳步增长。

去年9月26日上市时，海底捞承诺的开店目标是180~220家/年，2019年的营收目标是近300亿（2017年营收106亿）。

何以能实现这个目标，答案是强大的组织力。

每天工作12个小时，年轻人仍然趋之若鹜；

周末一天“小跑”5万步，员工照样时刻保持着发自内心的微笑；

是什么让海底捞五万多名员工心甘情愿地付出？

今天，为你带来月度重磅策划——海底捞是如何给员工打鸡血的？

想让“好人不变坏”，先要满足他的基本需求

在郑州东区一家海底捞门店，刚来2个月的小新对这份工作很满意，即便她每一两周才能回焦作农村的老家看孩子一次。

来这里之前，她当过代课老师和仓库管理员，但她觉得在农村没有“钱”途。在58同城上，她被海底捞的薪酬吸引了。现在她的底薪4000元，如果加上绩效奖金，一个月能拿六七千，是郑州大部分同行工资的1.5倍。

高于同行的薪酬和令人艳羡的食宿等福利待遇，是海底捞留人的杀手锏，也是稳定人心最底层的逻辑。

张勇认为，要想让好人不变坏，首先要满足他最基本的生存需求。在这个层面激励人，就是要让他比别人过得更好一些。

2017年，海底捞5万员工的人均成本是6.2万，是全国餐饮服务和酒店行业平均年薪3.69万元的1.68倍。

服务员的工资是计件制，干得越多，赚得越多。调查显示，82.9%的海底捞员工对薪酬满意。餐饮业大部分员工都来自于社会最底层，收入才是他们最最在乎的。施永宏说，海底捞给自己的要求是，只要别人涨了他们也跟着涨，因为只有领跑的收入才能吸引到相对好的人。但餐饮业的人力成本逐年上涨，海底捞也很头痛，怎么保持高工资？

海底捞的经验是：只有提高了效率，才能够提高薪酬。

所以，海底捞实施“计件制”，多劳多得。原本5个人的活3个人搞定，那么总支出不变，人员减少，每个人拿的就多了。

从2014年起，海底捞就在总（人力）支出不变的情况下，给员工涨薪 30%。员工收入起来了之后，公司对他的要求也会变高，所以，薪酬反过来会进一步提高效率。

有一些餐企，为了降低劳动成本，把人员压得很少，但没解决效率的问题，导致顾客体验很差，恶性循环。

以前他们也用过“底薪+绩效”、“底薪+绩效+分红”的工资结构，底薪占大部分，绩效和分红拉不出差距，这种根本激励不动员工。

薪酬透明，每个层级之间收入差距拉开

员工在一个地方会不会留下来，第一看薪酬，第二看有没有未来。

虽然才2个月，小新已经有了自己的小目标——做管两个徒弟的小客户经理，工资比服务员多一倍。

海底捞的岗位层级划分得很清晰。从初级岗位、中级岗位、高级岗位，到领班、大堂经理、店长，每跨一级的收入区别都非常大。

一名一线员工，只要坚持努力4年，就能实现从服务员到店长，从月薪三四千到三四万的华丽转身。

只要通过考试，就能得到晋升，内容是理论+业务操作，顾客的满意度是主要衡量标准，考官是师父。

一位海底捞离职员工的经验是，谁的感动案例多（让顾客开心满意的案例），谁升得快。

生日时送上蛋糕，给情侣送上红枣桂圆拼盘，给老人送老人锤……海底捞的储物间里，摆满了文具盒、生日蜡烛、公仔娃娃。

但做得不好也会面临淘汰，降下去或者直接走人。

曾有一个服务员在神秘人用餐完毕后没有递上牙签和薄荷糖。为其服务的小客户经理在员工大会上被点名批评，降为普通服务员，工资减半。

海底捞的升迁淘汰体系非常透明。做得好了会往哪里升，做得不好会往哪里降，员工非常清楚。

但这个体系里他们设计了两个关键点：一是升迁不能够越级，只能一步一步地升；二是降级可以越级，高级岗位只能降到初级，因为中级要留给初级升上来的人。

有很多餐企不敢淘汰员工，施永宏说，这样会形成恶性循环：

收入不高——没合理的升迁淘汰体系——没有生意——不敢调整——导致大量怠工的人员滞留。

他建议，有一些员工如果一直帮不起来，就要勇于放弃，否则相当于放弃了大部分努力的人，对他们极不公平。

12个神秘顾客，决定一个店长的去留

升迁和淘汰是员工最关心的点，这两个因素一定有个基础，那就是绩效考核。考核好的才能拿到高薪酬，才能升到更高的职位。

“跑起来，跑起来！”

北京某海底捞门店的张利（化名）说，他永远忘不了第一次传菜，刚出后堂，老师的话就在背后响起。每天2万步打底，高峰周末5万步都是小case。“每分每秒都在做事，表现好领导随时会奖励饮料啊，现金啊，仙币啊（仙币可以换物品）。”

服务的疏忽也会遭到毫不留情的处罚。小新说，做错了事罚得也很厉害，所以每个月的收入并不稳定。

海底捞门店的员工由店长、经理直接考核，对店长的考核主要以神秘人的体验报告为主。

他/她从订餐到用餐完离店，整个过程都体验到了什么？海底捞花钱买这份报告，据此为门店评级，分为ABC级，A可以开新店，C就面临被淘汰。一个店至少要取12个样本。

如果神秘人在店里看到某个员工表现不好，这个成绩不是员工的，而是店长的，店长会面临升级与降级的风险，严重的可能从店长直接降成普通员工。

所以，在平时的工作中，店长会认认真真把员工考核好，把表现不好的员工剔除掉，这样别人来检查他门店的时候，他自己的层级就不会受到影响。

海底捞从来不直接考核门店的业绩、人效、平效等经营指标，只考察顾客满意度和员工努力程度。

一个店赚100万，但是管理不好，店长照样会被降级。一个店只赚一万块，但管理得很好，一样会被升迁。

店长的升降跟业绩没关系，但薪酬和利润是有关系的，有一个固定的分红百分比，门店利润越高，店长收入越高。

施永宏认为，不管是一线员工还是管理层，都需要一个激励的土壤，如果做得好坏跟他的收入、升迁没有关系，或者关系很小，他没有动力去做，这很关键。

施永宏把这种考核法叫过程考核法，好处就是能够让客户体验非常好。“员工的升迁跟他的业绩没关系，当他不背负业绩压力的时候，就会聚焦到客户身上，工作就会变成另外一种模式。”

师徒制的关键，是深层次的利益关联

海底捞的师徒制贯穿所有关系。一名员工从进海底捞到成为新店店长，他的师父并不止一个。这里面分两种，一种是教服务技能的师父，另一种是教管理技能的师父。

通常，新员工入职，会有一个“名义上的师父”，即店内培训师（兼服务员）带领他进行实习培训。等确定在这家店里待下去了，会重新分组跟师父（即小客户经理），以后跟他一组一起做服务员，共担业绩。

当新员工从“不会到精”，从小徒弟、二徒弟到大徒弟，继续往上晋级，一旦升至管理层，比如大堂/后厨/值班经理时，这时的师父就是店长，店长负责在日常的工作中，教他“如何管好一家门店”。

等店长的徒弟拿到海底捞大学的认证，他就正式成为储备店长，只要有新店开业，他就可能成为一名真正的店长。

在海底捞已经工作8年的张大姐，是海底捞北京某店的培训师，大约三个月前组织结构调整，她从大客户经理（该岗现已取消）转为门店培训师，负责培训新人带徒弟。

如果自己带的徒弟升到大堂经理，财务会从这个徒弟每月的工资里给她分100块钱。被外界熟知的，海底捞的师徒之间有更深层次的利益关联，其实只存在于店长师父和店长徒弟之间。

从海底捞的招股书中我们可以得知，作为师父的店长，其薪酬除了基本薪金外，还可获得以下两种选项中较高者的财务奖励：

A：其管理餐厅利润的2.8%；

B：其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

也就是说，店长师父不仅可以从徒弟的餐厅获取提成，还可以从其徒孙管理的餐厅中分得一杯羹。

海底捞店长因为有开店权，所以经常会被公关，业内传说，“瞄一眼”10万块是行情价。后来海底捞就创造了这种师爷、师傅、徒弟三层利益关联的模式，在一定程度上降低了拓店过程中的潜规则。

现在徒弟找店，师傅谈判，最后师爷和师傅共同拍板“要还是不要”。因为日后的经营，关系到他的切身利益，所以他一定会选择好地方，租金最低的地方。

满足人性需求：公平、尊重、授权

海底捞人的情感归属，不仅仅存在于师徒制，而在于企业文化，在于管理层对张勇个人“双手改变命运”价值观的践行。

这其实也是海底捞激励哲学最底层的根因。

因为太累了，张利在海底捞坚持了一个月就离职了，后来他收到一条短信：“以后无论想回海底捞，还是想加入其它餐饮公司，我们可以为您免费找工作。”

和另外两个离职的小伙伴一起，在南京、苏州、东莞等多个城市兜兜转转半个月，工作没着落，身上的钱却快花完了。焦头烂额之时，收到海底捞宿舍阿姨发来的微信，“问我在哪里，过得怎么样？不行的话还让我回去，我瞬间就泪崩了。”

最后三个人又全部回到了海底捞。“对比了一下，很多地方的吃住待遇和海底捞差太远了。”

在海底捞，这种情况很常见。这些重新进入海底捞的员工，大都十分珍惜失而复得的工作机会，工作会比之前更加有主动性和积极性。

海底捞对员工的关心，除了住好吃好，平时的鼓励和激励也必不可少。

每天早会上会表扬做得好的员工，批评做得不好的。但实际上，不会根据“你没有给顾客头绳”、“你没有给顾客手机套袋子”来判断服务质量好坏，而会根据员工头天的表情、状态。

受到批评的就做一些深蹲、俯卧撑一类的简单运动，更多的是对做得好的员工进行奖励，奖励可能是乳酸菌饮料、洗发水、苹果、电影票，30、50、100元代金券，甚至有些会奖励半天的假期。

这主要看管理层的智慧了，宗旨只有一个：让员工开心。“其实东西不重要，重要的是你的关注和认可，对员工特别有用，我们鼓励店长不要吝惜表扬。”一位管理层说。

海底捞的授权也被业内奉为典范，服务员有免单的权利，店长有人事权、薪酬权、选店权。如果急需要用十万块，甚至连申请都不用打，先用了再说。

如果说三大体系（培训体系、薪酬升迁/淘汰体系、绩效考核体系）塑造了海底捞组织力的骨架，那尊重、公平、授权就是流淌其中的血肉。而这正是人性最基本的需求。

海底捞走过很多弯路，认识到对人性的把握实际上是最重要的。要把善的一面激发出来，把恶的一面遏制住。最终你要实现什么？从要他干，变成他要干。

“海底捞遇到的最大瓶颈是人，在人才培养上，不是你想当然地出一个制度，一定是顺着人性去定，你的制度就成功了。”

小结

你的组织形成闭环了吗？

其实，看完全文你会明白，保证员工每天都有激情地工作，并不是偶尔打打鸡血那么简单，这背后是海底捞根据人性设计的一整套体系在起作用。

培训体系，教员工怎么做。

绩效考核体系，检查培训的内容是否照做。

薪酬和升迁/淘汰体系，做得好的收入是不是比做得差的高很多，做得差的将面临什么处罚。

——这三个体系形成一个闭环。

本质就是让员工自己赛跑，我不是教你怎么样、让你怎么样，而是让你自己赛跑，跑得快的、跑得好的收入就高，跑得慢的收入就低，就会被淘汰。海底捞认为，一个企业的业绩增长绝对是来源于内部动力的产生，当内部动力激发出来之后，整个公司业绩肯定会自然增长。

当外界说现在是餐饮业的冬天时，其实每年都是冬天，竞争无时不在。在激烈的竞争中，比的是什么？谁的组织能力更强，谁就能胜出。因为所有的连锁（品牌），都是组织与组织的竞争，而不是产品和产品的竞争。

在组织变革方面，海底捞一直在创新，一直在找更适合自己的管理方法，比如之前的“计件制”，比如现在的“神秘人”（去年考核店长还在用四色卡，现在几乎就不用了）。

最后，用一句话结尾：努力到感动自己，拼搏到无能为力。

或许正是这种不断超越自己的信念，才让业界有“学不会海底捞”的感觉。