第6章　提问的顺序

目标、现实、选择和意愿。

到目前为止，我们已经建立了学习和绩效改进的觉察力与责任感的核心本质。枝叶图说明了这些非常简单却强大的概念的益处的多分支、多方面的本质。

我们也已经了解了教练的背景，教练和管理之间的联系，公司的文化和变革。我们探索了教练的角色和态度，并且认为问题是教练沟通中的主要形式。我们现在必须决定问哪些问题，以及以什么样的顺序来提问。

第6章　提问的顺序

正式或非正式

在此必须强调一点，教练过程可以进行得宽松和非正式，以至于客户不知道他们在被教练。对于每日向下属发出指令或是接受汇报的管理职能而言，没有比教练更好的方式了，但它并不应该被看作教练；它就是管理。在这种情况下，教练变成管理的一种工具，成为管理人员的方式，在我看来是最有效的方式之一。在正式教练的一端，一个教练课程可以有条不紊地、有结构地进行，让它的目的和角色都是明确的。虽然大部分的教练是非正式的，但我们仍然要查验正式教练的细节，因为二者的流程是一样的，而正式教练的阶段可以更加明确地加以界定。

一对一教练

为了简化和清晰，我们会关注一对一教练，虽然团队教练甚至自我教练的形式完全一致。这两种会在后面的章节中详述。一对一的教练发生在同级之间，经理和下属之间，以往的老师和学生之间，教练和执行者之间，咨询师和求助者之间。一对一的教练甚至可能会被用于一名员工对其老板的向上管理，虽然这通常是隐蔽的。毕竟，没有人能以告知的方式很大程度地影响他的上司如何去做，因而向上教练有更高的成功率。

GROW模型

因此，我建议提问的顺序遵照以下四步骤：

˙目标设定（goal），本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目标。

˙现状分析（reality），探索当前的情况。

˙方案选择（options），可供选择的策略或行动方案。

˙该做什么（what），何时（when），谁做（who），意愿（will）。

这一顺序的假设是四个阶段都必须进行。第一次解决一个新问题时，通常都是如此。然而，如果一项任务正在进行或者曾经讨论过，也可以运用教练去推进或者处理。在这种情况下，教练可以在任何一个阶段开始或结束。

在现状分析之前就设定目标可能看起来有些奇怪。表面的逻辑正好相反，因为我们当然需要在我们设定目标之前了解现状，实际上并非如此，仅仅基于现状的目标容易倾向于负面，变成对问题的反应，被过去的表现所局限，因简单的推断而缺少创新，只能实现小小的增长而不是本应有的成就，甚至影响生产力。短期的固定目标甚至会让我们远离长期的目标。我在团队培训课程中目标设定的经验是团队不可避免地基于过去的所作所为来设定目标，而不是未来可以做什么。在许多情况下他们不能规划什么是可能的。

确认理想的长期解决方案后决定实现该理想的现实步骤，这种方式形成的目标通常更令人鼓舞、更有创意和更激励人。让我用一个例子来说明这一要点。如果我们试图通过分析现状，解决一个在一条战略要道上的交通拥堵问题，我们很可能会仅仅基于缓解现有交通流量来设定目标，如拓宽道路。这实际上可能会与更有远见的长期目标相矛盾，后者通过明确该地区在未来某时间的理想交通模式来设定，然后看实现该目标所需的阶段步骤。因此我的建议是，在大多数情况下，使用上述建议的四个步骤。

比GROW更重要的

这个由四个单词的第一个字母构成的GROW模型，今后我会经常提到。但是，我必须强调，缺少了“觉察力”和“责任感”，以及提问技巧的情况下，GROW模型的价值将十分有限。在培训领域有很多人们耳熟能详的概念：SPIN、SMART目标、GRIT和GROW教练模型。这些有时被看作或理解为能够解决所有业务问题的万灵丹。其实它们并不是；它们只有运用在合适的背景中才有价值，而GROW模型只有在具有觉察力和责任感的背景中才有效。

一个独裁的老板可能会以下面的方式来管理他的员工：

˙我的目标（G）是本月销售1000套工具。

˙现状（R）是你们上个月表现很差，只卖了400个。你们是一群懒人。我们的主要竞争对手有了更好的产品，因此你们必须得更加努力才行。

˙我已经考虑了所有的选择（O），我们不会增加投放，或者更换产品包装。

˙你们要做的是（W）……

他按照GROW模型的字面意义来做，但他没有提出一个问题。他没有创造出任何觉察力，虽然他认为自己已经威胁了员工，使其承担责任，事实并非如此，因为他们没有选择。

背景与灵活性

如果你能从本书中学到什么，最好是觉察力和责任感，它们远比GROW模型重要得多。前文已经说过，有效提问并遵循GROW模型的最佳例子就是它真的起作用。

教练、咨询师、心理治疗师或专家所使用的流程很相似，他们的方法建立在客户的觉察力和责任感上。

它是一种循环。我的意思是说，一个人只有在对现状进行全面细致的分析之后，才能定义出一个模糊的目标。那么就需要把目标定义得更清楚之后，才能继续前进。当厘清现状之后，一个起初定义的明确目标可能是错误的或者不合适的。

列出选择方案之后，我们必须检查它们是否能够推进目标的实现。最后，在决定应该做什么和什么时候做之前，重要的是再次核查它们是否与目标相符。

现在，我们依次深入分析这些步骤中的每一步，以及每一步骤中最能引发觉察力和责任感的问题。