作者：【美】帕蒂• 麦考德 出版社：浙江教育出版社·湛庐文化
要解决观点分歧，就将辩论公开化
有一次，奈飞市场部和内容部的两位负责人就如何理解客户产生了巨大分歧。此事后来发展成了一场真正的拉锯战，因为两位高管态度都很强硬，两人也都有充分的理由支持自己的观点。哈斯廷斯做了一件很漂亮的事情。他安排两人走上讲台，坐在椅子上面对面辩论，其他部门的高管坐在下面聆听。而其中最巧妙的一个安排是，两个人都要为对方的立场辩护。因此，两个人必须真正做到换位思考。
哈斯廷斯经常在产品开发团队内部开展这种正式的辩论。他每月都会在奈飞剧场举行一次会议，类似论坛的风格，每个人都坐在自己的位子上。他会提前请一些人做好准备，从不同角度就某个问题展开辩论。埃里克·科尔森回忆道：“这些都是已经充分辩论过的案例，我们就坐在那儿，顺着正方的思路思考，心想，没错，我们就应该那样做。然后，哈斯廷斯会说，‘好了，所以，反方观点是什么？’然后我们又会和持反对观点的那个人一起点头，心想，对啊，我们当然应该那样做！你会发现棘手的问题从来都不是单方面的。”
在这种会议上，团队还会被分成三四个人一组来就解决问题的办法进行辩论，然后陈述解决方案。与该话题相关的领域的专家都会被分散到各小组，以避免过度左右人们的观点或导致人们缄口不言。把团队成员分成小组进行辩论有多重好处。这种方式能够避免大团队中常见的群体性思维，可以迫使每个人都畅所欲言。因为在小组里面，畏缩不前或沉默不语会显得非常突兀。这种方式也能够让来自不同部门的人相互了解对方的个性和思维方式。此外，它还有助于避免辩论被专业性限制住。正如科尔森跟我说的：“专家的缺点就是他们太清楚目前的限制条件了。一个非专业的人有着全新的视角，有时可能会因为自己的一无所知而绕开这些限制。”
如果你花一些时间提前做好安排，同时阐明每个人都是在为客户和公司寻找最佳答案，而不是为赢得辩论而辩论，那么你就可以策划一次卓有成效的辩论。具体的操作办法就是确定场景，弄清楚团队需要做出什么决策，以及对话的原因是什么。如果讨论离题，或者有人固执己见，你随时可以打断他们，问“我们现在要解决的问题是什么？”或“你为什么认为是这样的？”
让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容。安排正式辩论之前也可以先示范一场好的辩论是什么样的。当然，这对员工来说会比较难。通常，他们可能要搭上一天的时间。而且，对某些人来说，在一群人面前辩论会令他们感到难为情，特别是那些真正聪明、极具问题解决能力的人。但是，随着时间的推移，每个人都会认识到自己总会挺过来的，而且经常会做出最正确的决定。
员工可以围观，或者与公司最聪明的“大脑”和最资深的专家一起讨论公司面临的最紧迫的问题。还有什么比这个更有助于员工的学习和成长的吗？这种方式可以告诉大家，优秀是什么样的、一场好的辩论是什么样的，以及如何提出一个有说服力的观点。这也是发掘最有才华的人的一种绝佳方式。在《奈飞文化集》PPT中我们写道：奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一，就是拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。没有什么比这种开放而严格的辩论更能磨炼上述技能了。这种方式还培养了我们寻找的另一项核心素质：勇气。当员工发现有人倾听他们的意见以及他们可以真正有所作为的时候，就会大胆发表意见。
史蒂夫·麦科雷顿用另外一个观点来说明公开辩论带来的好处：年轻员工很喜欢这种透明度和鼓励，他们问起问题来都是义无反顾的。年轻的员工非常渴望去了解业务的全景，透明化政策在他们身上能够引起共鸣。这些千禧一代的年轻员工是未来的管理者，想办法利用好他们对知识的渴望，符合每一位企业领导者的利益。
流于形式的员工培训，比如，开发冲突解决和管理课程，其价值有限。员工从这些课程上学到的东西和他们从参加类似业务决策这样的辩论中学到的东西是无法比拟的。在公司里随便问一位员工，他们是愿意在一堂谈判课上花上一天，还是愿意在一次公司大会上向一位高层管理者提出一个不用承担后果的、尖锐而又恰当的问题，或者与他们的主管就一个需要解决的问题进行一场严肃的辩论。我可以向你保证，没有哪个人会选择去上课的。
如何用事实捍卫观点
1．鼓励以事实为依据的公开辩论。
2．不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
3．牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。
4．辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
很多领导者非常擅长观察产品开发和市场竞争。他们努力地评估市场的未来需求，高度关注产品的开发，并且在正确的时机将产品推向市场。但是，我发现他们很少面向未来思考需要什么样的团队成员。他们倾向于关注现在的团队成员取得了什么成绩，以及还能做出什么成绩。即使他们考虑未来的团队成员，考虑的也只是纯粹的数字，比如需要增加10名工程师，或者销售团队规模需要翻倍。
不要让招聘成为一场数字游戏
如果不是持续地面向未来规划所需要的团队，团队领导者不可避免地会在吸引人才方面陷入零和博弈。
有时候用人经理会非常挑剔，但是他们又没法推荐合适人选，而人力资源部门主管又无法及时找到优秀人才，最终导致项目不得不推迟。由此可见，招聘优秀员工的能力是一项极大的竞争优势。
不要期望你今天的团队能成为你明天的团队
在团队建设方面，我看到的另一个错误就是以为现有的员工可以成长到承担将来的责任。这个问题对创业公司来说非常突出，因为创始人经常认为自己有责任对创始团队忠诚。我在给这些公司做咨询时，经常不得不告诉他们，很多团队成员在公司步入新的阶段后已不再能够胜任了。创始人通常会说：“可是我非常喜欢他们，他们工作努力，真的非常棒！”但问题是：他们能完成越来越繁重的工作吗？你希望他们明天做的工作和今天完全一样吗？你对他们有什么计划？
尽管这个问题对创业公司来说更加突出，但它实际上在所有类型的公司都会发生，无论这家公司多么成熟。
时间的限制会造成我们对团队需求的变化，认识到这一点非常关键。这件事在公司内引发了一场非常重要的辩论，我们迅速意识到公司需要一支和原先完全不同的数据团队。不过，好在我可以说：“没问题，我们可以用6到9个月来做这件事。”我们也这样做了。我们招了在云运营方面拥有丰富经验的人，我们没有试图建立起自己的系统，而是和亚马逊云服务达成了一项协议。
根据我的经验，业务领导者必须经常提出一个重要问题：“我们是否因为我们现在拥有的团队不是我们应该拥有的团队而受到了限制？”
站在6个月后的未来，审视你现在的团队
后来，我想到了一个方法来应对这类挑战，我把它分享给找我做咨询的每家公司。假设从现在开始的6个月后，你建立起了迄今为止最好的一支团队，你对自己说：“哇，这帮家伙太棒了！我都无法相信他们取得的成就！”之所以说6个月，是因为这是今天在任何行业里的任何人所能预想到的最长时间区间。
首先，写下团队今天没有完成但是6个月后可以完成的事情。比如你认为收入将会增加X美元、软件漏洞将会变得更少，或者结账周期缩短到4天等等。在脑子里想象你走在公司里，环顾四周，看到这支优秀的团队完成了那么多让人赞叹的事情。也许他们正在开发一件重大的新产品；也许他们正在应用最新的智能科技给顾客发货，而且发货量比原来高出两倍。
现在，更重要的是，思考一下团队届时的做法和今天的做法有哪些不一样。他们的会议是更多了还是更少了？他们是在大声辩论吗？他们的决策速度更快了吗？谁在做决定？谁没有在做决定？是有更多的人埋头在自己的格子间里默默工作，还是有更多的人组成小组在白板前激烈地讨论？跨部门合作是不是更多了？员工有没有通过更多的合作去解决问题？
当我和客户一起做这个练习时，我让他们闭上眼睛，想象一下自己正走在公司里的场景。然后，我说：“好了，要让这些不一样的事情能够发生，团队需要了解哪些东西？”答案也许很简单，比如要畅所欲言、敢于争论，或者最好闭上嘴巴、用心倾听，或者在沟通交流上更加有纪律性。也许你需要有人来开发一项连接各种设备的新产品，或者需要有人知道该如何谈判以达成一项协议。如果你希望团队以你憧憬的方式运作，并在未来取得你所期望的成绩，这支团队需要具备何种技能和经验？
这项练习经常会暴露出团队对即将到来的变化是否已经准备就绪，而这种变化通常都是迫在眉睫的。你的团队也许缺乏一些硬技能，或者也许缺乏拥有软技能或相关经验并能成为优秀管理者的人。一个非常重要的问题是你是否有足够多的能力建构者？我是指那些知晓如何建立一支优秀团队的人。招入优秀的能力建构者是我在奈飞最重要的任务之一。如果你招入了这样的人，他们会告诉你，你需要什么样的团队，然后在你需要的时候为你把团队建立起来。
我认为，大多数层级的大多数管理者都能够在团队扩大到两倍甚至三倍的时候，很容易地想到运营和管理方面的改变措施。那些能力突出、能够理解复杂情况的管理者甚至在业务发展到更大规模时也能想到。但是，如果你的业务明年要扩大十倍，而你的团队成员只能看到循序渐进式的增长，你该怎么办？他们也许并不知道如何才能按时实现目标，而你需要有人来实现你期望的增长。或者，你即将进化到一个新的业务模式，这时你又该怎么办？
在问完自己这些问题之后，审视你现在的团队，这会帮助你更加准确地看到团队成员所具有的技能和经验。你会更加清楚他们不知晓或者做得不好的地方，然后你会发现，你需要为不具备这类人才或这类人才不够多的部门引入顶尖人才。
有一个基本问题是，大多数人会从现有的团队出发。他们会想，我们会更努力、做得很好。问题是，如果你只依靠现有的团队，你们当然会更努力，但并不一定能够做得更好。相反，你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？
你建立的是团队，不是家庭
公司是一个团队，而不是一个家庭。正如那些伟大的团队总在观察新选手并对他们精挑细选一样，企业领导者也需要持续不断地搜寻人才，对团队进行重新配置。我们要求，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上，目的是确保公司成功。
如果对员工进行培训并培养他们担任新的角色是最好的选择，我们会完全支持，也会帮助管理者让员工学习这些技能。但我们也希望管理者仔细考虑，最佳选择是否也包括招入新的拥有理想技能的高绩效者，即便这意味着现有的团队成员不得不从公司离开。
对团队领导者来说，培训员工和发现他们的增长潜力是至关重要的技能。我总在公司中寻找潜在的人才，给这些人成长的机会，我也鼓励所有的部门领导者这样做。有时候，员工的才能是显而易见的，但更多的时候，他们的才能并未显现出来，甚至连他们自己也不知道。
提拔员工会给予他们更多机会来拓展自己，扮演新的角色。这种做法可能很理想，但并不一定总是最佳选择。我们告诉团队领导者，重要的是要用现实的眼光看待员工能够带来何种绩效提升，以及是否能在规定时间内完成提升。
究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿？在云服务方面，外面有更好的专业技能人才，因此从外面招人会更有效率；在数据算法开发方面，奈飞处于创新前沿，科森就是公司的一流人才；而对于其他岗位，如果不能从外面招来人才，我们几乎肯定会做得磕磕绊绊。
员工的成长，只能由自己负责
晋升员工并指导他们扮演新角色，对团队领导者来说是一件相当有满足感的事情，对团队绩效来说也是一件好事。但是，晋升和培养员工对于团队绩效来说，通常并不是最理想的方式。管理者不应该期望自己成为员工的职业规划者。在今天快速发展的商业环境中，试图扮演这种角色是很危险的。
不要以为你现在的员工能够成长到承担将来的责任
我们在面试应聘者时，会直截了当地告诉对方，这里不是一家职业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展。尽管公司内部可能有很多晋升的机会，但是我们并不为员工进行专门设计。很多企业经常只给员工一半工作量，因为员工无法完成全部的工作。我意识到我们无法这么干。我们需要能完成全部工作的人。我们也下定决心不去犯那些相当常见的错误，即把那些高绩效但是并不擅于管理的人推上管理岗位。
在企业发展的某些时期会有大量机会涌现，让现有员工晋升到新岗位上去。但是，也经常会出现并没有一个合适的位置来晋升员工的情况，甚至对那些非常优秀的人来说也是如此。
在奈飞，当出现职位空缺时，我们也许会提拔员工，但很多时候我们知道，更好的选择是从外部招聘一位在同样岗位上已经干得非常出色的人。假如员工急于争取那些公司无法给予的职位，或对公司来说并非优先的工作，我们会鼓励他们到其他公司寻找机会。我们也建议员工经常到其他公司面试，这样他们可以自己判断市场上的机会，我们也能够更好地了解他们在市场上的受欢迎程度，以及我们应该如何给他们付薪。建立更具流动性的团队带来的好处是双向的。
我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。奈飞鼓励员工为自己的成长负责，利用好公司提供的大量机会，向那些优秀的同事和管理者学习，无论这样做是意味着在公司内部获得晋升还是在公司外部获得一个好机会。
企业在不同的阶段，需要不同的员工
在开发产品和市场的早期所需的员工，与在企业发展壮大阶段所需的员工是完全不同的。
在初始阶段，创业者需要最聪明的人，还要能付得起这些人的薪水，而这些人想要努力工作并坚信公司的愿景可以实现。信任是至关重要的，因为所有的初创企业都只有一堆疯狂的想法。如果这些想法合乎逻辑，那就会被别人抢先干了。
创业企业的员工在早期需要犯各种各样的错误，还要疯狂工作、努力做各种尝试和突破极限，直到推出一个可行的、能被市场接受的产品。
在这个阶段，答案是未知的，大部分工作是即兴的。
然后，突然之间，企业开始快速发展，面临的问题不再是试错能够解决的，而是需要经验来解决。这些问题与规模和复杂性相关。面对规模和复杂性带来的问题，如果公司够幸运的话，创始员工就能处理，还能进而提升自己的技能。但是，很多员工无法或者不愿这么做。
事实上，每个公司都在一定程度上面临着同样的挑战——认识到变革必须发生，需要新的人员来实现。如果你不认同这个观点，那么问问自己：面对这样的挑战时，创业者应该做的正确的事情是什么？为什么答案到了你这里就不一样了？
帮助公司获得早期成功的核心要素非常重要，它可以伴随着公司的成长而被保留下来，但激发人们对变革产生不满的怀旧情绪，将破坏公司的成长。
在奈飞采用这种办法进行团队建设，意味着我必须开发出一种新的招聘方法，这样我们才能有强大的理想人才供给线。我们必须打造全组织的卓越人才招聘能力，而最终我们做到了。
如何组建你未来需要的团队
1．面向未来去思考你需要什么样的团队。
2．站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。
3．让每个人都理解团队需要持续“进化”。
4．有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。
5．持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。
奈飞的人才管理理念有三条基本原则：
◎ 第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。
◎ 第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。
◎ 第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。
正如奈飞最好的用人经理之一的约翰·辛库提曾经跟我说的：“知道什么时候让员工离开与引进一个拥有你所需技能的顶尖人才，是相辅相成的。他们就像一枚硬币的两面。如果你不是很擅长招聘优秀人才，那么在让优秀员工离开时，你的心里就不会好受。二者缺一，你都无法做好另外一项，也永远无法建立一支高绩效的团队。”这个办法让我们能够随时主动地去创建一支团队，实现公司目标，而不是被那些落后的、拼命挣扎的团队所拖累。
辛库提完全接受奈飞的人才管理理念。在离开奈飞之后，他还一直秉承着这种理念，比如他为Coursera公司建立团队时，以及他在60dB公司为团队配置人员的时候。辛库提为《首轮评论》（First Round Review）杂志写了一篇很棒的文章，谈及他在招聘优秀人才方面的策略，文章名为《这就是Coursera与谷歌和Facebook争夺最优秀人才的办法》，我强烈推荐这篇文章。辛库提对这个领域的热情，以及他开发出来的细致入微的方法，说明了很多用人经理是多么重视自己在团队建设方面的责任。事实上，我们对所有的用人经理强调，建立一支伟大的团队是他们最重要的工作。我的人力资源团队和我一起密切地辅导他们如何做好筛选和面试，如何完成对候选人的招聘，如何评估何时让员工离职，以及如何跟当事人以及团队其他成员谈论这个决定。
人才保留不是团队建设的目标
哈斯廷斯打电话叫我加入奈飞的那个清晨，在我请他告诉我他心目中的理想公司是什么样之后，他也问了我同样的问题。我告诉他，我心目中理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司，就像早些年的苹果或微软一样。我之所以那样说，是因为我在最好的公司和最好的员工身上看到两个相同的事实。最有竞争力的公司能够保持灵活，不断创新和增长，很大原因在于它们总在积极地引进新的人才。最好的员工则总是在寻找有挑战的新机会，尽管他们大多极度忠诚，但是他们中的很多人最终还是会到别处寻找机会。你永远也不会知道他们何时决定离开，通常你也没有办法阻止他们。
我们非常非常努力地去挽留奈飞的优秀人才，这些人的技能和经验都是公司所需要的。但我们是在一个竞争十分激烈的人才池中经营业务的。我们认识到，要创建一个顶尖人才的补给线，就必须表现得高度积极主动。此外，因为公司的业务在高速变化，我们不得不让那些技能不能再为我们所用的人离开，尽管他们工作很出色而且才华横溢。我们压倒一切的人才管理任务必须是，为我们正在创建的未来打造一支最佳团队。
这就是为什么我说人才保留不是衡量团队建设是否成功或者是否建立了伟大的企业文化的最佳指标。指标不应该只是你留住了多少人，而应该是你有多少具备技能和经验的优秀人才。这样的人才你留住了多少？在你招聘的人当中，有多少新人拥有你所要求的技能和经验？你还需要密切关注自己是否正在严格评估哪些员工需要被撤换，以及自己在依据这些决定采取行动方面的效率如何。
我不是说采纳这种观点并采取可靠的行动是一件容易的事。让那些绩效不好的人离开已经是一件很困难的事了，让那些干得出色的人离开更是难上加难。但是，因为他们曾经为你工作过，所以你知道他们会有一份不错的简历，这将为他们找到下一份好工作提供巨大的帮助。你也可以积极地去帮助他们。确保那些离开的人也能在别处找到好工作的最佳办法，就是让所有人知道这家公司有十足的动力去招聘顶尖人才。如果管理者这样做，他们就能熟练地与员工好好分手。现在，让我们先来关注如何把招聘工作做好。
伟大的工作与福利无关
福利战争已经激化到了一个荒谬的程度。让员工感到幸福当然是一件很好的事。但是，如果员工感到幸福是因为他们在和优秀的人一起做伟大的事情，那才是对员工和公司双方来说都是好的事情。
员工在工作中的幸福不应该是美味沙拉、睡袋或桌球。工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。
不与面试者谈薪酬
我们有一个原则，在候选人接受我们的工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字。
根据我的经验，假如候选人在第一轮面试中就把钱的问题提出来，他们要么是在原先的岗位上薪水偏低；要么是薪水优厚，担心你不会在此基础上加薪；要么就是只是对钱感兴趣，对工作并没有真正的激情。我们不会因为候选人薪水偏低，可以廉价获得他们的才智而去雇用他们。如果我们真的想雇用某人，我们通常也不会担心无法给此人开出一份高薪。很多公司的员工薪资水平呈正态分布，每年有6%的绩效调薪预算，对工资级别也有严格规定。我们和它们不同，奈飞没有一套严格的薪酬体系，而是根据需要自由地提供薪水。因此，我们没有很充分的理由一上来就讨论薪水的数字。对于那些基本上只对金钱感兴趣的候选人，我们希望剔除他们。我们会告诉他们：“我们认为你不适合我们公司。我们看得出，在你目前的职业发展阶段，追逐金钱对你来说是一件重要的事。如果真是这样的话，请你去我们的竞争对手那里吧！”
奈飞也没有一套奖金制度。如果你的员工像成年人那样把公司利益放到首位，年终奖并不会让他们更加努力或更有效率地工作。我们在处理股权薪酬方面和大部分公司的做法截然不同。我们允许员工告诉我们，他们希望薪酬中有多少比例是期权，然后我们用这部分期权去替换他们的工资，而不是在工资的基础上去增加期权。此外，我们没有把期权当成“金手铐”来使用。我们没有做期权的归属期要求，期权会按月发放，可以在十年内行权，让员工享受股价的长期上涨。
用超高的人才密度吸引人才
在奈飞，我们开始没有马上认识到优秀的同事和艰巨的挑战是吸引人们来公司工作的最大因素。但是，很早的时候，我们就认识到必须非常严格地保持人才密度。
不是每个岗位都需要爱因斯坦
奈飞基本上只做一件事，因此我们只需要最合适的人，他们要拥有合适的技能和经验来做好这一件事情中属于自己的部分。
我真的不喜欢“一流选手”这个词，它意味着有一套评级系统来决定谁最适合某个岗位。做好招聘工作就是做好完美的匹配。一家公司的一流选手可能是另一家公司的二流选手。没有一个通用的公式来解释什么可以让人成功，尽管人们为此付出了大量努力，还使用了各种各样的测评方法，试图得出这样一个公式。
找到合适的人也不只是要“文化契合”。人们可能个性不同，但都非常契合所需要完成的工作。一个组织可以接纳很多人的风格，文化契合也能变成双向的。
简历之外，更能看出匹配度
在寻找人才方面，我们必须非常具有创造性，因为我们经常要去找到那些拥有稀缺技能的人才。
奈飞最好的技术岗位招聘者叫贝特妮·布罗德斯基（Bethany Brodsky）。在加入奈飞之前，她基本上不懂任何技术。但是，她深刻理解奈飞的业务以及那些亟待解决的基本问题。而且她知道，看一个人是否匹配，他解决问题的方式比他过往的经验更加重要。
永远在招聘
管理者深度介入招聘流程是非常重要的，所有的用人经理都应该十分深刻地理解公司的招聘方式以及如何去执行招聘，直到深入每一个细节，公司高层要以身作则。当用人经理深度介入招聘工作时，将会促使所有的招聘人员变得更加积极主动。
奈飞的招聘人员的责任是辅导用人经理，他们还创作了一份PPT与每个用人经理商量，一张一张地商量。他们会问每一位用人经理：“你的面试流程是怎样的？你的面试团队是怎样的？你让人来参加面试的时候都有什么样的安排？”用人经理不必用同样的方式去面试或筛选候选人。我们最好的用人经理有各种各样的方法来找到和定位到候选人。
我们有一句话叫：“永远在招聘！”应聘者来自四面八方，可能是来自专业会议、孩子的足球比赛，也可能是航班上的交谈！但是，有些基本原则必须严格执行。
面试的重要性高于用人经理事先预订的任何会议，这也是高管会议的与会者可能缺席或提前离开会议的唯一理由。候选人在评估你，就像你在评估他们一样，但人们很容易忘记这一点。
我们的目标是让每个参加面试的人在离开时都希望得到这份工作，即便我们并不喜欢他们。我们希望应聘者能够这样想：哇，这是一次令人难以置信的体验！既高效又准时，问题很合理，遇到的人很聪明，也很尊重人。我会告诉招聘团队：“即便这个人不合适，也许他的邻居就是我们喜欢的人。”
最后，由用人经理做出决定。团队成员会提供意见，我的团队和我也会给出权衡意见，但最终责任在用人经理身上，正如他们建立的团队的绩效责任在他们身上一样。一旦做出决定，我们会迅速行动。决定聘用一个人，无需经过两级管理层、薪酬部门和人力资源部门的批准。招聘团队和用人经理直接决定薪酬、头衔以及其他工作的细节。招聘团队做好基础工作，用人经理发放工作邀请。速度和效率通常意味着我们可以招到那些同时在面试其他卓越公司的候选人。
面试和招聘流程会给人留下强烈的第一印象，让人可以了解你的公司是如何运作的，无论好坏。
当人力资源部门成为业务部门
大部分公司把招聘当成一个单独的、非业务的，甚至非人力资源的职能。很多初创公司把招聘工作外包，或者只在招聘部门里放一些做考勤、搞行政或者安排日程的人。
后来，奈飞的战略逐渐演变成在内部创建一个招聘部门，一个顶尖的招聘部门，因为我希望尽可能招到那些顶尖的招聘人员。我从一家公司招来了杰西卡·尼尔（Jessica Neal），让她负责这支团队。建立一支优秀团队是一笔巨大的投资，但是我有一个无可辩驳的理由：我可以清楚地展示在扣除猎头费用后的投资回报是多少。公司后来节省了大量的费用。
我也跟招聘团队成员们讲得很清楚，他们是业务的重要贡献者，必须深入理解业务需求。因此，用人经理开始真正把人力资源团队当成自己的业务伙伴。
我告诉招聘人员：“我们是一个服务部门，而不是仆人。”我们不是服务于用人经理的，而是服务于奈飞的客户的。我希望招聘人员能够理解，他们必须了解客户的需求和愿望，以及产品经理和营销经理的需求和愿望。他们对产品创造也必须具备同样的理解水平，并且有很深的感情。
我希望招聘人员能够感受到他们对业务的贡献，也希望所有的用人经理能够感受到招聘人员的价值所在。
想要让招聘人员以最好的状态工作，就要让用人经理负起责任来。
当我听到用人经理瞧不起优秀的招聘人员时，我会很愤怒。当我问管理者为什么不能更深入地和招聘人员合作时，他们会说：“哦，你知道，这些招聘人员不够聪明，也不懂我的业务或者技术是怎么回事儿。”我回复道：“那么就开始要求他们去了解！”你要雇用聪明的人。如果你雇用聪明的招聘人员，坚持认为他们也是业务人员，在开业务会议时让他们也参加，那他们就会表现得像业务人员。
如何雇用高度匹配的员工
1．用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。
2．招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
3．确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。
4．主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。
我在做咨询工作时，遇到的最有挑战的话题之一就是薪酬。提供有竞争力的薪酬显然是招聘顶尖人才的前提之一。尽管大多数企业都希望按照市场标准来定位自己的薪酬，但这仍是一项艰巨的挑战。很多公司利用大量的资源，从一系列行业调研中获取工资信息。这些调研覆盖每个领域，并且有详尽的级别细分，非常复杂。但问题是工作不是小部件，人也不是。你招聘的任何岗位都有可能非常专业，从而导致调研中的职位描述可能无法真正将其涵盖。
同时，任何潜在雇员都可能拥有无法用调研来衡量的技能，比如良好的判断力和合作能力。假如你需要一位软件工程师。你想要的是不是一位资深的、擅长最新搜索引擎开发技术的工程师？而且这个人还必须懂得如何管理一支5人团队？你是不是还需要他对网络营销有相当了解，这样他就可以和市场营销部门有效合作，来制订网络营销战略？一份薪酬调研无法告诉你这个人的薪水是多少，或者你应该为其支付多少薪水。
薪酬部门花了大量时间来对比职位说明，并竭尽所能调整所有因子，以做出最好的测算。但是，这种流程只能就真实的市场环境给出一个基本的估测。市场上有多少具备这种资质的人呢？很多时候，正如人力资源从业者或用人经理所了解的，要找到真正心仪的人才，必须扔掉测算，对实际的市场需求做出应对。
但是，我发现市场需求仍不足以成为公司付薪的指南，因为它反映的是现在，而招聘应该是关于未来的。我认为现行的薪酬系统通常是滞后的，它在帮助我们评估员工价值方面是滞后的。比如，招聘经理设法招进来了一位符合所有资质的软件工程师，公司所有人都喜欢她。但是，她从你的主要竞争对手那里拿到了一份工作邀约，而且薪资比你原本准备支付给她的更高，比方说高出了35 000美元。
在确定给对方什么条件时，你应该考虑，如果招进一位很优秀的工程师，一位拥有公司发展所需要的全部技能和经验的工程师，这会对公司未来的业务产生多大影响。而对于次优选择，你基本不会考虑，你会另外再花三个月来招到此岗位所需的人才，因为你会一直希望从另一个人身上找到第一候选人拥有的全部技能和才智。
那个出色的第一候选人能给公司带来多大的额外收益呢？也许她能确保公司在发布一个新的搜索引擎时击败竞争对手，尤其是如果她现在入职而不是等到三个月之后。她能给公司带来多少广告收入？她的管理经验价值多少？也许她团队中的一名优秀成员获得了另一家公司的工作但是决定留下来，只因为她是一位优秀的团队领导者。更不用说她没有为你的竞争对手工作这一点对于你的价值，假如你所在的业务领域正处于快速创新期，这一点更是特别重要。
当前市场需求和薪酬调研都无法帮助你测算到未来员工将带给你的增加价值。我并不是说用薪酬调研做对标没有意义，但是我确实建议，少花点儿心思通过对比苹果和桔子来判断别人是如何付薪的。最好是更多地思考一下你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水。
薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关
我在奈飞首先做的事情之一就是把薪酬系统从反馈流程中分离出来。我知道让人们接受这种可能性已经很困难了，更别说还建议人们这么做。这些系统看起来不可分割地交织在一起。事实上，绩效评估流程与加薪和奖金计算之间的紧密联系，是阻碍企业废除绩效评估流程的主要因素之一，这也成为分离这些系统的充足理由之一。
对分离这些系统的抵制主要来自于它们必须捆绑在一起的一种必然逻辑。通常，管理者对下属的绩效评估，以及下属和同级对管理者的评估会被输入系统，然后根据预定的薪酬范围来得出加薪建议，最终结果还和部门业绩、职能业绩以及公司业绩挂钩。更好的绩效评估似乎意味着这个人对公司有更大的价值，那为什么还说这不是一个用来确定应该给这个人付多少薪水的好办法呢？因为年度绩效考核系统除了令人可笑的费时和低效以外，并没有把薪酬决定中本该考虑的一些关键因素包括进去，其中一个因素就是员工在为公司工作时所培养的技能有多大的价值。
不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水
我曾经一度认为，除了把薪酬与绩效考核结合之外，没有其他办法可以来计算薪酬。虽然我觉得年度考核与薪酬计算流程荒唐而复杂，并且很讨厌做这件事，但我还是认为这种做法是有道理的。
在某些工作上，我们创造了自己的专业性和稀缺性。如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优贡献者的利益，因为他们可以在别处挣到更多。我们决定，不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。我们也经常鼓励员工出去面试，这是发现奈飞的薪水竞争力水平的最可靠和最有效的方式。
保证每个人都获得市场最高水平的薪水
最好的公司有意地制造不平等，他们把他们的明星员工集中在某些领域，因为这些人可以为提升公司绩效发挥最大的作用。其结果是，对业务至关重要的岗位中，绝大多数（95%以上）都由一流人才担当。而在其他公司，明星员工被分散安排在了各个部门之中。
无论奈飞的业绩表现是好是坏,我们都按照市场顶级水平付薪
根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。
企业在试图克服市场压力、提高关键候选人薪酬方面采用的办法之一就是奖金，但奖金已经变得越来越复杂，越来越不合理了。
告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价
企业往往坚持认为工资和其他薪酬都应该保密。
毫无疑问，薪酬是人们最喜欢私下抱怨和八卦的一件事。但是，这恰恰是让薪酬更加透明的一个好理由。信息开放可以让你向员工解释为什么别人的薪水会如此支付。如果薪酬差异背后有良好的依据，是可以提升你的绩效文化的。如果你没有一个可以和大家公开分享的依据，那你或许应该认真考虑一下为什么会这样。
长久以来，我一直相信，确保薪酬适当和合理的最佳途径之一，就是针对薪酬和背后的理念展开公开对话。人们认为披露薪酬容易助长不良行为的一大原因，是薪酬经常不够理性，它更多的是建立在老板对员工的喜好或员工的年资上，而不是建立在对结果的贡献上的。假如员工的薪酬是建立在实际贡献上的，那么你就可以说：“我知道她一年挣32.5万美元，这看起来和你的工资不成比例。但是，当公司陷入非常棘手的情形中时，有5次是她把我们拖出来的。这就是她的明智决策对公司的净价值。”当然，实行这种公开制度必须非常小心，需要充分地沟通为什么这些数据会被分享以及薪酬背后的依据。
说了这么多，我是在讲要把薪酬和绩效评估流程挂钩吗？不是的，我讲的是把薪酬和绩效挂钩，就这么简单。这种挂钩和企业通常实施评估的方式之间存在巨大差异。
如何确定员工的薪酬
1．不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。
2．薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。
3．如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
4．资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。
5．建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。
领导层清晰地与公司每一个人沟通公司的发展方向以及未来面临的挑战和机遇，这样做的一个好处就是可以更好地帮助员工评估他们的技能在多大程度上与未来匹配。员工也可以考虑这种未来是否是他们想要参与的。假如不是，他们就可以主动地去寻找新的工作机会。
我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。
每10场比赛就做一次评估
用球队做类比有助于员工管理，其中一个原因就是每个人都能够理解，假如教练不换掉那些无法创造最好成绩的选手的话，就会让球队中的其他人和球迷大失所望。能否赢得比赛是衡量球队成功与否的唯一指标，这也正是在表现一流的球队中，不光选手，就连教练也容易被更换的原因。
年度绩效评估存在的问题不光是太僵化，还在于它和薪酬决定联系得太严密。它也非常耗时，成本不菲，尽管投入了大量时间和资源，但通常甚至无法有效给予人们所需要的反馈和辅导。太多的管理者严重依赖一年一度的正式评估来告诉员工他们表现如何，并为他们设定绩效目标。作为一名管理者，如果你没有权力去废除年度评估，这没问题。但是，要开始像博曼描述的那样和你的员工进行频繁的一对一会谈。这种做法更有效率，也更人性化。当绩效问题显现时，你和员工处理得越及时，他们就越容易看到在哪些地方做得不够好并进行改正。通常，员工会在年度评估中因为好几个月以前的绩效问题而被指责，他们就会理所当然地告诉你，难道你不应该在几个月前告诉我吗？现在你要给我一个很差的绩效评估，连一次让我解决这个问题的机会都没有？
我也相信，根据团队队友和其他同事的印象来对员工进行绩效评估是非常有价值的，这可以让他们获得一个重要的视角。假如负面反馈来自于老板以外的其他人，我们就很难轻易地做出结论，认为老板就是带有偏见或者跟我们有私人恩怨。
取消绩效评估流程
我理解，对于很多公司而言，简单地摒弃这样一项复杂的流程是不现实的。那为什么不尝试在公司里一些不起眼的角落来摒弃它，然后看看会发生什么呢？或者，你也可以采取循序渐进的方式，这也是通用电气过渡它的绩效评估流程时采用的办法，它之前那套系统已经运行了数十年。通用电气进行项目试点，在系统里测试变革，覆盖了全球三万名员工，并听取他们的反馈意见。然后，公司施行了一个新的办法，运用移动应用程序来实现全年连续不断的实时反馈。
这就让我们来到了现有的绩效评估流程的另一个环节，我建议要么大力改进它，要么干脆废除它。
废除绩效提升计划
传统观点认为，如果公司考虑要和某位员工说再见，就应该把这位员工放到“绩效提升计划”（Performance Improvement Plan）中去。执行绩效提升计划的方式通常特别残酷，因为它完全是在证明某人能力不足。通常，问题甚至并不在于一名员工不是高绩效者，或者没有潜力在其他公司的其他岗位上成为高绩效者。通常，他们的工作方式、他们的努力或他们与同事及老板交流的方式并没有什么不对的。他们非常优秀，只是在工作发生进化时已不再适合这份工作，或者他们在你要求完成的下一份工作上不再拥有高绩效。仅仅因为员工没有你所需要的技能，就把他们放到绩效提升计划中去是毫无道理的。
当公司招进来一位员工，他们后来却无法胜任工作，这里的问题出在招聘流程而不在于员工个人。你只是聘用了一个错误的人选。这不是他们的错误！
有时候员工迅速离开，并去到一个新岗位，而不是一直试图提升自己的绩效，是符合每个人的利益的。我看到有些团队一次又一次地推迟成果交付，意识到这并不是因为他们工作不够卖力——他们已经够辛苦了。他们只是不知道自己在做什么！是的，有时候管理者和其他同事可以去指导他们。不过，有效找到现在能做这份工作的人才是至关重要的。那些拖沓的、帮助员工提升绩效的努力，通常不过是妨碍了他们去其他公司取得真正的进步。
将绩效提升计划作为避免被起诉的手段是一种讽刺，它实际上煽起了仇恨之火，所有这一切都是因为害怕坦诚。
理想的公司就是那种离开之后,仍然觉得它很伟大的公司。
高敬业度不代表高绩效
在我的人力资源生涯的绝大多数时候，我工作的很大一部分内容是维护人际关系。人们总是希望我能够促进老板与员工之间的沟通。最重要的事情是不光要辅导管理者，还要辅导所有员工，让他们知道他们需要公开沟通相互之间的问题。
我讨厌“敬业度”这个词，当我们用它来描述工作时，它暗示着绩效不高通常是员工对自己的工作不够尽职。这类人的问题是比较容易解决的。假如所有公司只需要让那些不够敬业的人离开就能取得高业绩，那么每家公司都会变得欣欣向荣。
通过将业务指标和幸福指标相结合，她帮助公司更加有效地区分出绩效出色的团队和绩效欠佳的团队。
在我的经验中，高绩效者通常会对自己团队的绩效表现感到有些沮丧，他们并不会认为一切都很顺利，生活如此美好。他们大都追求卓越的结果，实现这类目标通常伴随着一些痛苦和一定程度的不满足。这种对成就的执着才是我们想要培养的，而不是那种你只要工作努力，公司就会支持你的期望。
我们不应该对工作稳定性做出错误的承诺。错误的承诺只会让接受承诺的人们感觉自己被背叛了。
你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得它们。
员工评估的一个算法
我告诉管理者在评估他们的团队时可以使用一条简单的准则。因为工程师喜欢“算法”这个词而我又喜欢工程师，所以我把这条准则称为一个算法：这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？
这种思维方式就像其他任何商业活动的推理过程一样。它是建立在批判性思维的基础上的，可以帮助你在决策过程中把情感排除在外。员工也可以使用这个算法来评估他们是应该继续待在公司，还是应该开始寻找一份更合适自己的新工作。
这个算法的另一个好处是，它可以帮助用人经理欣赏一个人的才能和热情，而不是把注意力集中在他不能做什么上，另外还能帮助他找到下一份更加适合自己的工作。
主动让员工离开
毫无疑问，主动让员工离开这条准则是奈飞文化中让管理者最难以适应的一条。但大多数人后来都适应了。
我们习惯的那种与人合作的方式，那种不去告诉别人残酷事实的方式，和奈飞的行事方式是完全不同的。因此，你需要与自己的直觉做斗争。
和另外一位管理者交流可以让你学到更多关于我们的文化是怎样真正运作的。有了管理者的认同，将信念灌输于实践会变得更加容易。你拥有的出色的团队缔造者越多，你就越能让这种实践自发地传播开来。
终身雇用制的消失
终身雇用制在消失。毫无疑问，当前就业市场的混乱可能让人感到压力巨大，并为员工和他们的家庭带来了可怕的成本。这么多技术熟练和努力工作的个人丧失有意义和有回报的就业机会将是一场悲剧，企业和政府必须找到更有效的方式来纠正这种现象。对企业和个人来说，要应对今日商业领域激烈的竞争的最好办法就是保持灵活，确保自己发展相关技能，并为未来的成功积累所需要的经验。我们都应该主动积极地为未来做好准备。
管理者如果掩饰事实，等到最后一刻才让人离开，或者将员工分流到他们并不真正的想去的或公司并不真正需要的岗位上，那就无法在人员管理上做到最好。所有这些做法起到的效果是令人泄气和沮丧，对当事员工和整支团队来说都是如此。员工应该实时获知关于他们未来的真相。对他们开诚布公并支持他们找到新的机会，才是确保他们和你的团队可以兴盛的最佳途径。
面对真相需要练习和勇气。你需要找到个人原力。你从来没有真正完成过这个任务，所以是时候开始了！
如何与离开的人好好说再见
1．如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。
2．不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。
3．不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。
4．积极地帮助离职员工找到新的好机会。
奈飞独特、明确又吸引人的文化帮助用人经理和我的团队源源不断地招来了很多优秀员工，即便面对极其激烈的竞争时也是一样。
一家公司的文化最棒的一点应该是“文化就是有关你如何工作的一种战略。假如员工相信这是一种重要的战略，就会帮助你就此进行更深入地思考，并做出各种尝试。”
用管理产品的方式来管理员工。我们在奈飞循序渐进、步步为营、不断试错、不断反思并重新尝试。
文化变革的过程是演进式的，正如大自然的进化一样，有些变革是没有适应性的，你必须重新尝试。有些人会对这些变革感到不舒服，会抗拒，会离开。这些实践有的在奈飞运行得很好，但是对你不一定适用，或者至少不会马上适用。
循序渐进地试验并允许文化主题的多样性是至关重要的。不同的团队领导者可能有不同的方式来适应文化实践。团队和整个部门可以有他们自己的文化，也可以吸收一些共同的基本原则。
我强烈建议让你的人力资源人员成为你的伙伴，你必须向他们强调，你想要他们成为真正的业务缔造伙伴。当你的人力资源人员成为业务人员之后，让他们坐在会议室里参加业务会议，或者辅导用人经理如何进行面试和给出反馈，在管理层的其他成员看来，就不会觉得奇怪了。部门领导者不会再认为人力资源人员只是在那里抓他们的行为不端，而是会对自己的意见开诚布公。确保人力资源人员了解公司的业务运作原理。他们是否知道公司收入的三大驱动因素是什么？是否知道公司的四大竞争对手都是谁？是否知道将要干扰公司所在市场的技术是什么？告诉他们这些答案，如果他们不想知道，就撤换掉他们。
在你建立自己的自由与责任的文化过程中，我会向你保证一件事，就是你会被员工的挺身而出而感动。当员工感到自己有更多权力、对自己的事业有更多掌控时，他们会更加自信，更加畅所欲言、敢于冒险、敢于纠错并勇于担责。他们会让你感到吃惊。试想你的组织里都是知道自己有权力的人，试想他们会做出更好、更快速的判断，试想他们会提出你从未要求过他们的、让你感到吃惊的创意，试想你和他们之间如此坦诚相对之后，会是什么样子。
不断提醒你自己，员工都是有权力的。你的工作不是要交给他们权力，而是要欣赏他们的权力，并将之从繁文缛节中解放出来。
相信我，他们一定会变得强大起来的。
奈飞完全不走寻常路的管理文化
纵观世界，我们经历的时代正在发生深刻的变革。尽管云计算、大数据、人工智能等技术已经开始得到广泛应用，但人作为个体，所具有的感知力和创造力却是机器始终难以取代的。这就要求组织在管理上能够实现创新，为其中的每名个体员工带来自由、开阔以及赋能的空间。
今天，那些在管理上很成功的组织往往在以下三个方面做到了极致。
第一，透明。公司内部实行绝对透明的管理。因为信任员工，所以，就像奈飞那样，只要不属于最机密的财务或法务信息，公司一律向所有员工开放。传统的管理模式下，组织的信息流通受制于部门、层级和职位的设置，部门墙、小道消息、沟通不畅等管理者的噩梦皆因此而起。而在今天更加去中心、趋向扁平化的组织设计下，一旦消除以上障碍，员工的自主性便可得到极大的发挥，员工的突破创新才有机会成为可能。
第二，参与。既然组织相信每一名员工都是“成年人”，都是有“权力”的，那么完全可以创建一个让员工更能掌控自己工作的环境，而不是凡事都必须听命于上级领导的指令。今天，很多企业在组织设置上采用更灵活的倒三角、小团队、阿米巴的方式，其实质就是把权力下放到最接近客户的一线员工，让他们更多地参与到组织的决策中来。华为提出的“让听得见炮火的人指挥”，也是基于这个出发点。
第三，卓越。奈飞认为，组织留住人才的关键并不在于优厚的薪资福利待遇，而是一支卓越的团队能够在一起做一些了不起的事。谷歌在管理上提出“10X”的概念，是说团队要做到优秀于竞争对手10倍。奈飞和谷歌这样的领先企业都是在竭尽全力地打造一支“梦之队”。当组织中所有人都为了伟大的共同目标而不懈追求时，个人才会成长得更快，团队才会迸发出最强的战斗力。这样的环境，人人皆向往之，相比之下，薪酬福利的吸引又算得上什么呢？
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