这个制度也需要一些配套制度。
曾经有一家公司用这套制度，执行了两年，甚至还聘用了阿里的大区总经理帮忙落实，但最后还是没新得理想的效果。
他们的执行情况，问题出在架构里很重要的岗位一主管，主管岗位没有设置好，进而破坏了这个制度的执行。
具体体现在以下三个方面。
第一，主管没有做好赋能工作，没有按照业务漏斗图的流程帮助员工提升量和技能，稳定心态，没有帮助员工储备A类客户，特别是没有帮助下个月可以拿到金牌的员工。到了下个月，由于A类客户储备不足，业绩就做得一般，不仅浪费了高提成点，而且到下下个月提成点也不会很高。
这样金银铜牌就会从原本的正向循环，变成恶性循环。
第二，主管自己没有形成每月、每周、每日的工作习惯，没有标准化的动作，没有做好检查监督工作，也没有帮助员工建立每月、每周、每日的工作习惯，导致过程量不可控。
金银铜牌是从结果量上进行激励，但要想有一个好的结果必须要有好的过程，也就是过程量要得到控制，这就必须依托每月、每周、每日的习惯。所以金银铜牌的落实必须和前文提到的业务漏斗和工作习惯相结合。
第三，主管抢单。销售主管有两种：
一是既考核团队业绩，本人也有业绩指标；
二是只考核团队整体业绩，没有个人业绩指标。
第一种又带团队又拿业绩，主管就很容易忙着自己做业绩，甚至会出现抢单的状况。所以主管辅导员工的时间和精力就会减少，员工的能力就得不到成长，业绩自然就提高得慢，同时员工满意度也会降低，长此以往，团队就会出问愿。
第二种情况会好一些，主管不会直接抢单，但是也有一个问题一—暗箱操作。主管自己签单，他跟张三说：“凡是我签的单子，80%的提成给我，20%给你，你干不干?”张三肯定干。因为有了业绩，员工下个月的牌级就高了，同时还有20%的收入。为了避免主管抢单或者暗箱操作，阿里规定主管只负责带团队，自己不用做业绩，同时有一条高压线：凡是暗箱操作的，一经发现，主管和员工会立即被开除。告诉所有组员，哪一个主管敢向你要钱，这个主管就会被开除，同时你也会被辞退，这个制度非常清断。这样主管就会全心全力辅导员工，提升员工的能力，解决员工的问题，从而提升团队整体的业绩。
由此可见，设置好主管的绩效制度可以保证“金银铜牌”制度正常、有效的展开，可以让公司业务运营的更有序、尽快进入良性循环。
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