多年以前，有机会聆听华为某老师的某场培训：以客户为中心的流程型组织塑造；培训过程中系统性简述了流程变革的路径；
其中，着重提到过，流程变革是由头，本质是组织变革。
如果流程变革的过程中，输出更为“漂亮”的流程泳道图，或者更进一步，对流程进行ECRS（取消、合并、调整、简化）；
我们以为这就流程变革的话，实践证明，这样的认知还是不够的。
销售下单后，再进行客户需求解析，产品适配的话，往往对销售订单的及时交付会受一定的影响。
所以，我们尝试将需求解析（由技术支持部门承接，简称技支）、产品适配进行前置。
到底前置到哪里？在销售下单前，还有例如市场规划、商机、送样、报价、合同等流程节点。
基于市场规划进行的需求调研、摸底和解析，往往是新产品开发或迭代的输入；
基于送样进行的需求解析，核心是支撑销售拓展客户；
而基于报价、合同的需求解析，是支撑客户订单的转化及订单交付筹备。
在流程优化的过程中，我们也逐步在思考技支部门的定位和核心职责到底是什么？换句话说，该部门应该在什么样流程中，扮演什么样的职责？
我们发现，在送样流程中，如果技支仅负责需求解析，对取单成功为导向的指标如送样取单转化并不履责；
同时，在商机到回款的流程中，技支待销售下单后，再进行需求解析，而在报价、合同阶段前置未介入，对商机的成功转换并不履责的话；
那么，华为倡导的铁三角管理机制，就并未形成（AR客户经理统一负责维护和拓展与客户的关系，SR方案经理负责提供满足客户需求的产品和解决方案；FR全面保障项目执行的顺利完成）
这些问题，并非依赖流程就能解决，在组织顶层设计过程中，应予以明确。
假定，技支对送样取单转化履责，那么，送样端到端流程的主人可以设定为技支，前端驱动送样需求的质量，后端驱动送样快速交付，直到客户满意为止。
又假定，技支对商机转化成功承接相应的职责，那么，在商机到回款流程中，可以商机、报价阶段更为前置的参与，与AR共同面对客户，了解、摸底甚至引导客户的需求，提供满足客户的解决方案，差异化的需求尽快传递FR进入产品适配流程。
所以说，如果送样取单率、商机转化率等指标技支承接、履责（部分），那么该部门的组织职责、人员就应进行相应的配备，自然流程的梳理和优化就会更为顺畅。
流程变革如果涉及到了以商业成功的指标设定、分解及承接；以及相应组织团队的分工、履责；
那么，以客户为中心的流程型组织的塑造，就会越来成为现实。
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