字字珠玑，这种好书读起来就是分外开心，值得刷完再刷。遗憾就是文字整理出来乱版了......
高科技营销的启示
一开始那里有一座山（创新者和早期采用者形成的早期市场），
后来那座山消失了（远见者在努力，但实用主义者在观望，也就是掉鸿沟里了），
但最后那里又出现了一座山（跨越了鸿沟，主流市场开始兴起）。
所谓营销只不过是采取一些行动来创造、发展、维持或者保护某一个市场。
从高科技行业的角度出发，市场应当满足以下条件：
拥有一组实际存在或者潜在的顾客，
拥有一系列特定的产品或服务，
市场中的顾客普遍都具有某些需求，
在决定是否购买的时候，市场中的顾客需要相互参考。
早期市场
在高科技行业中，创新者经常被称为“技术狂热者”(technology enthusiasts),或者“技术专家”(techies),而早期采用者则经常被称为“有远见者”(visionary)。
创新者：技术的狂热追随者（technology enthusiasts）
这样的他们让企业“喜欢”
他们还善于发现你的产品具有哪些独特的竞争优势。
他们愿意花上几个钟头的时间来研究面前这件产品的操作和功能
他们愿意容忍异常复杂的产品说明书和极其缓慢的运行速度。
像像Perl脚本语言的创始人拉里·沃尔(Larry Wall)、阿帕奇(Apache)http服务器的合作创始人布莱恩·贝伦多夫(Brian Behlendorf)、Linux操作系统的创始人李纳斯·托沃兹(Linus Torvolds)这些人——致敬！
他们在决定采用新技术的时候都不会有太苛刻的要求
他们的“毛病”
但他们真正想知道的是真相，而不是任何花哨的噱头。
无论何时何地，只要遇到了技术方面的问题，他们都希望能够马上找到一个知识渊博的人来解答自己的疑问。
他们希望自己能够在第一时间了解到高科技行业的新动向。
他们希望能够以低廉的价格买到新产品。
主要是他们认为所有的技术都应当是免费的，或者至少能够以成本价格获得
怎么找到他们？
在大规模的公司中，技术狂热者通常任职于高端技术部门或者其他一些类似的部门，他们的使命就是帮助公司时刻关注高科技领域中的最新进展。
小公司中，技术狂热者可能只是MIS(管理信息系统）部门中的“指定技术专家”，或者是某个产品设计团队中的成员；
企业需要将产品信息公布在他们经常去的地方——网络当然就是一个很好的选择。
不要浪费你的时间去制作一些精美的广告
在大部分情况下，这些追随者的意见往往无法决定其他人的购买决策，而且他们本身也不能形成一个大规模的市场。
怎样合作？
只要你拥有最新最高端的技术，而且不需要从他们身上赚很多钱，与这些技术狂热者达成交易并不是一件很困难的事情。
让他们了解内情，让他们试用产品并提供反馈意见，并且只要他们的意见合适，企业就应当立即按照这些建议对产品进行改善，最后企业还要让他们知道自己确实对产品进行了改进。
要从这些人中找到那些能够接近大老板的人。
早期采用者：有远见卓识的人(visionary)
让人“喜欢”
他们拥有非凡的洞察力，能够成功地将一项新兴的技术与战略性的机遇结合起来。
他们也能够将这种洞察力转变为一个具有高可见度和高风险的项目。
而且他们的号召力还能够激励群体中的其他成员参与到这个项目中来。
通常情况下他们手中有一小笔预算，对于高科技企业来说有相当的吸引力。
他们能够发现一些具有巨大潜力的投资项目，这些项目能够为他们自己带来“重量级”的可观回报，而且他们也愿意承担非常高的风险来推行这些项目。
他们知道自己并不属于主流市场，而且他们也将这个事实看做你为了超越自己的竞争者而必须付出的一部分代价。
有远见者就成了所有的技术采用群体中对价格最不敏感的一个。能够为了一项战略计划的实施投入大量的资源。
有远见者还能够发挥有效的作用，提醒企业团体及时发现一些相关的技术进步。愿意以一种非常明显的方式提供一些有价值的参考意见，从而将商业新闻界和更多顾客的注意力引导到一些刚刚创立的小公司身上。
他们的需求
他们心中怀有的梦想的核心是一种业务目标而不是技术目标，这就要求企业本身或者企业的顾客在处理业务时采用的方式发生重大的突破。
这个梦想还需要企业形成一种高度的个人认知和高效的个人奖励系统。
有远见者追求的并不是小小的改善，而是根本性的突破。
有远见者与技术狂热者不同，他们并不是从某个系统采用的技术中获得价值，而是从这项技术带来的战略突破中获得价值。
他们的“毛病”
要想真正地取悦他们仍然是一件比较困难的事情。这是因为他们希望自己买到的是一个梦想，但这对企业来讲有时是无法实现的；
企业必须能够将自己在远景计划的每一阶段中所取得的成绩进行“产品化”。虽然这满足不了远见者的胃口，但对其他客户已经很好了。
他们总是急急忙忙，认为机会之窗口马上就会关闭，给企业的时限压力很大。
怎么找到并合作？
对期望管理的重视。
与有远见者达成交易的唯一可行的方式就是通过一批小规模、高水平的直接营销队伍。
一般不是你找到他们，而是他们找到你。并且更为有趣的是，他们通常是通过维持与技术狂热者的关系而找到你的。
早期市场的形成需要具备几个必要的因素：
首先高科技企业拥有的突破性技术产品必须具备新颖并且强大的应用能力，
其次企业需要吸引到那些能够对产品的优越性能进行评价和欣赏的技术狂热者的注意；
最后企业还需要贏得那些资本雄厚的有远见者的青睐，因为只有他们可以预见到这项产品的应用将会在相关领域带来非常重大的改进。
早期市场开发的坑
1、高科技企业中缺乏必要的专业人员将新产品推向市场。
营销计划的成功往往意味着企业将成为池塘中最大的一条鱼。如果我们只是一条小鱼，那么我们就必须寻找一个非常小的池塘（细分市场）。
2、急功近利，把有远见者当作了企业的销售目标。
结果项目不成功之后，破产律师和离婚律师都有活儿可干了！
3、跌入存在于技术狂热者和有远见者之间的沟壑，因为没能够及时发现，至少是没有清楚地表明自己的产品具备哪些强大的应用功能可以对顾客的利益带来明显的改善。
如果确实不是突破性产品，放弃并向主流市场玩家寻求帮助
如果是，那找到实用的一个功能，找到远见者，依次消除市场开发的障碍
主流市场
主流市场的主宰者就是早期大众，在高科技行业中他们通常被认为是“实用主义者”(pragmatists)，而且这个群体又很可能被后期大众接受并成为他们的领导者。这里的后期大众一般被视为“保守主义者”(conservatives),但是随后的落后者或者也被称为“怀疑主义者”(skeptics)则恰恰相反，他们并不会接受早期大众并让他们成为自己的领导者。
早期大众：实用主义者(pragmatists)
企业的大量利润掌握在一些更加小心谨慎的顾客手中，他们通常并不想成为先锋者(“枪打出头鸟”），也从来不会自愿成为早期的试验品(“还是让别人帮你排除产品故障吧！”），他们早就了解这样一个事实：占据技术“领先地位”的人通常会跌得头破血流。
他们的需求和特征
如果有远见者的目标是取得显著的突破，那么实用主义者的目的就是看到些微的改善——逐步的、可衡量的、而且可预见的进步。
他们会想要知道其他人对这款产品的评价如何。
在实用主义者的字典里面，风险这个词是很可怕的
他们关心的是推出这些产品的公司，产品的质量，支持性产品和系统界面的基本设施，以及他们将要获得的服务是否值得信赖。
他们总是与行业中和他们非常相似的人有更多的交流，参考意见和信任关系对他们很重要
让人“喜欢”
他们一旦被征服就会对你的企业非常忠诚，他们通常会忠实地执行企业关于产品购买的各种标准，积极地购买产品，而且在有需要的时候他们只会购买你生产的产品。
他们又掌握着市场中的大量财富，对高科技企业非常重要
价格并不是太敏感。他们愿意为了顶尖质量的产品或者一些特别的服务适当支付一些额外的费用
他们的“毛病”
“第22条军规”：除非你的地位已经完全确定，否则实用主义者绝对不会选择你的产品，然而问题在于，只有他们更多地购买你的产品，你的地位才能够稳固下来。
他们希望看到合理的竞争——降低购买产品的成本；出了问题可以依赖于其他企业，可以确信自己买到的产品来自于市场中起主导作用的一流企业。
但他们总试图做成合算的交易，因为他们自己有职业承诺。
怎样接触和合作？
自己的销售关系总和尽可能达到最小。通过与实用主义者已经接受的企业结为联盟，可以快速上道。
要有足够的耐心。你必须透彻地了解他们所从事的具体业务中一些主要的问题。他们参加的一些专门的行业会议或贸易博览会，你也必须出席。你需要经常出现在他们时常会阅读的一些知名杂志的文章里。你需要进入他们所在行业中的其他一些公司。
后期大众：保守主义者(conservatives)
实用主义者和保守主义者的数量大致是相同的（约占1/3）。
他们的特征和需求
保守主义者对于不连续性创新有一种本能的抗拒。与新的进步来说，他们往往对传统更加信任。并且，一旦发现了一些非常适合自己的东西，他们就会一直坚持下去。
我在用MS office 2013的时候，还见到一个印度顾问还在用Office 2003。
在熊猫到处疯狂烧香的时候，吕同学的电脑坚持“裸奔”，他的电脑从来不装防病毒软件，程序只装办公用的，能断网就断网，上网只去新闻网站，神奇的是他从来没有中过毒！而他可是某著名IT咨询公司的高大上顾问。
在一项新产品进入市场很久之后才会勉强抛开自己的抗拒之心，而原因却仅仅是为了不至于太落后于身边的人。
保守主义者更愿意购买预先装配好的软件包，因为这样他们只需要支付非常低的折扣价格就可以使用所有的功能了。
他们的“毛病”
对高科技投资并没有太大的渴望，所以这些顾客并不会为高科技产品支付很高的价格。
他们并不会为过多的功能而兴奋。
怎样找到和合作
保守主义者代表的这一部分市场能够提供一个非常难得的机会，企业可以将一些低成本的边缘技术重新组合成具有单独功能的系统性产品，用来满足顾客特定的业务需要。
大规模销售的天然市场，大幅度地扩展那些不再位于最前沿的高科技技术的市场。
对可以满足某个目标终端用户市场需求的“整体产品”进行周密的思考，而且你设计的软件包需要满足所有的这些需求（利润率很低，无法承担复杂售后）。
形成一系列的低成本销售渠道，有效地将这种软件包推向目标市场。
主流市场动力学
为了在主流市场长久维持领导地位，你至少不能落后于市场中的其他竞争者。其实你没必要成为技术领域的领导者，也不需要拥有最优秀的产品。但是你推出的产品也要足够好，并且，如果市场中的某个竞争者取得了一个重大的突破，你也要立刻迎头赶上。
两个大坑
停止对市场的投资，不再凭借对技术研发的投资来追赶竞争者，并将从这些活动中抽取出来的资金投入到别的地方。
Novell的Netware，转向主机和小型机后被Windows NT取代。
栽在你自己的旗舰产品上。
Autodesk推出第13版，结果改版太大扯着了淡，太多不连续创新让主流市场接受不能。第14版才扳回局面。
表面上看，高科技行业的技术采用生命周期中大部分群体之间的代替往往非常迅速，以至于主流市场根本来不及出现。然而这不是事实！
新世纪，为什么AS/400和惠普3000能奇迹般崛起？
为什么LV的编织袋能溢价到上万块？
因为针对保守主义者推出了大量的营销活动（或许也是消费者突然傻了^_^)
由实用主义者市场向保守主义者市场平稳过渡的关键之处就是继续与实用主义者保持紧密的联系，经常欢迎他们使用最新开发的产品，但同时还需要通过增加已有产品和设施的价值令保守主义者感到满意。
在生命周期中，产品功能、性能在技术狂热者最为重视，但在保守主义者中却更重视顾客服务，所以企业的任务是逐步把前期发现的问题转为服务融入到产品设计之中。
否则很容易就会跌入钟形曲线中位于实用主义者和保守主义者之间的沟壑。
落后者：怀疑主义者(skeptics)
除了阻碍购买之外，落后者并没有对高科技市场发挥任何其他的作用。然而这是不公平的！
正视现实：即使是在最好的情况下，购买高科技产品的成本合理性也至多称得上是一种不可靠的观点。虽然人们总是认为高科技产品能够为自己带来巨大的回报，但最终的结果却往往是产品本身所不能决定的。
任何高科技制造商交付给你的产品并不具有真正的“整体产品”所应当具备的元素。需要审视这一点。
（TBC）
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