本次培训学习对公司构架，部门职责，岗位职责，权限范围，政策、各项业务工作的流程，包括对外招商的管理边界，自我定位都有了清晰的认识，在以后的工作中就清楚的知道哪些事情是我部门要做的，哪些是别人要做的，他们如果不配合我应该如何协调，外招商如何管理，可以通过什么的管理手段，如何行使职权等都有了清晰的认知。
杨总这几天给我们培训的时候一直都在用她的逻辑模型给我阐述，她想让我们都学会她的逻辑思维，她的模型。
我们想问题，阐述问题通常比较零散、不系统、不全面，没有办法让别人一听就明白，她就不会，她讲出来的东西就像思维导图那样清晰，所以她希望我们也是这样，所以除了教我们业务知识，也教我们思维层面的东西，通过布置作业的形式来考核，通过点评、点播、打通我们思维上的阻塞。
原来杨总是学法律的，难怪她在用词方面的精准程度就像是那种专业的行政公文一样，她说公司现在所有的管理体系、文件、政策、合同、所有的东西都是她自己一个字一个字写的，因为她是一开始组建团队的时候就跟着老板一起的、当初只有四个人，其他三人对这种工作都不专业，只能她来做。
他们四个一起创业的，也是现在集团公司四个高层领导，她是每个部门她都管过的，2014年，他们孵化的第一个项目就是成都项目，开业不到三个月，就有很多的人看上了我们项目的投资价值，主动联系，后来他们综合考虑选择了三夫，进行第一轮融资，后面就飞速发展，才有了今天的样子。
她说他们四个都为此付出了代价，他们三个男的一年都没时间回家一次，她自己连孩子都没时间生，现在这个年纪也不想生了。
遇到了一个问题，今天在阐述经营计划的时候我没把亲子运动会项目算进去，她以为我漏了，我说这个项目不是马上改成免费项目了吗？如果免费，它就不能产生业绩，和我的经营目标就没有关系了，只是纯粹作为提升游客体验感、满意度的一个项目，应该转入运营部。
她说：“谁告诉你这个项目要转入免费了？”
我说：“张总说的啊，他已经与供应商联系对接，并让我把设备寄到北京进行升级改造了。”
她说：“谁同意这个项目改成免费了？你是在搞笑吧？这是我们部门的项目，免不免费我们说了算，他有什么权力去改？改成免费的了他的口碑指标是上去了，那要以我们的业绩为代价，他为什么不能再别的地方想办法要动我们的项目？”
我一脸懵逼，我以为这个事情张总是和杨总沟通好了的。之前就是不清楚各个部门的权责，也不太明白集团的双线管理政策，我想着张总是项目总经理，算是我的上司，他让我怎么弄我就怎么弄呗，谁知道这……
她说：“凡是外招商项目，凡是与外招商相关的业务都是我们负责，项目总没有权力插手，但是他有监督的职责，什么意思呢？就是比如集团公司给了招商政策与条件，那我们就在这个范围之内去招，那怎么保证这个商户是符合集团要求的呢？这个时候项目总就负责审查，监督我们商管部有没有按照要求执行，至于我要招谁？录取谁，那是我们的事，只要没有违背公司政策，他就无权干涉。”
好吧，我明白了，之前一直不清楚啥是双线管理，原来张总不跟我们部门的具体业务挂钩，7个部门，两个收入来源部门（商业管理部、市场部）是集团直接管理的，他对这两个部门只有监督的职能，没有决策权，他直管的是综合管理部、财务部、运营部、工程部、客服部这些后勤保障部门。
张总的考核里面有成本控制的指标、又有服务口碑的指标，所以才会出现现在这个问题。
游客的体验感无非就是价格与价值的匹配问题，花了那么多钱买门票，免费玩的东西少，觉得不值，所以不满，影响口碑，所以张总就想把亲子乐园项目改成免费，提高品质，来匹配门票价格，可是站在我们商管部的角度来说，你为什么不能让市场部降低票价来匹配游客满意度呢？（市场部有业绩指标，估计不会同意），或者他申请再建个什么别的免费项目来弥补呢？（要花钱，他要控制成本）
这个事情还不知道怎么去和张总说我们部门不同意，设备都寄走了，难道升级完了再还给我们部门，继续作为我们二消收费项目？如果一开始我就知道这里面的缘由，我一开始就拒绝，其实也不会有太大问题。
现在到这个程度了，我怎么做都是坑……
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