创业就是找到了用户需求，有了产品，找到盈利模式，有了资源，接着就要找团队一起干事。那到底应该怎么管理团队呢？
一、前二周学习回顾：
前期产品占领市场：激励团队的是“激励系数”，提成占工资收入的比率越高，被激励的感觉越强。
占领市场后公司需要盈利：将销售提成调整为“利润提成”，从收入的10%，改为利润的50%，避免销售团队为了提成折扣销售。
从本市向全国市场扩张后：为了鼓励销售团队开拓市场，将利润提成又调整“销售目标制”，员工收入，开始和公司收入无关，而只和他完成目标的程度有关。把奖金分布在从60%，到100%的完成度之间。
为了把员工的富余能力的释放：设计“加速奖金”，用平价收完公粮后，用高价收购余粮。100%-140%之间的超额业绩，不发100%的奖金，而发160%。调动大家积极性。
为了让公司的长期目标与员工的收入目标结合 ：“行为激励”-基本工资不变，减1份销售奖金，加1份行为奖励。
为了支持新产品开发销售：产品设定奖励“权重系数”，引导销售人员在新产品销售比基础产品上更花上力气促销。
公司发展壮大后最需要的人才：“股权激励”-工资是发给“责任”的。奖金是发给“业绩”的。给核心员工分配股权，与他们分享未来的收益，共担未来的风险。
在分配年度销售目标时：“业绩对赌”-能者多劳多得，经营区域被重新划分，每个区域都定下了一个趋近科学的年度销售指标，既解决了老大难-拍脑袋年度预算的问题，又调动销售人员积极性！
员工在解决了温饱后，能力有了增长后，同时更需要满足员工情感的需要“：“归属感 ”-“我属于这个团队，我愿意与这个团队一起奋斗”的感觉; "尊重感"- 我们为公司奋斗，公司也出面也感谢家人对员工工作的支持; "自我实现"-没有任何一种制度，可以穷尽所有执行细节。用帮助别人带来的成就感，补上员工心理上的漏洞。
最后，一定、一定要有比创始人自己更强大的东西，来指引、激励创始人和整个团队，否则做到一定程度，公司真的会四分五裂，走不下去。
用”愿景、使命、价值观“网聚志同道合的战友，才能让大家被梦想而不仅是金钱激励，同时在无数大决策，小选择面前，不会失去最初方向和原则。整个团队才会从“我为你付出”，变成“我们并肩，为共同的愿景而奋斗”。
二、思考
每天的学习思考按步进行，虽然慢，但不能出不想停止前进，因为不进则退。老公曾经说过我是自己找事多的人，朋友也说我是喜欢折腾的人，内心我就是想让自己每天好一点点，每天好一点点，不只是需要工作收入来解决温饱，更希望找到自已有志趣，有优势，别人也需要的能力！让自己保持好奇心，增加更多的技能 ！
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