房地产开发有限公司
第四章 成本动态控制作业指引18
第五章 工程预结算管理制度21
第六章 责任成本作业指引37
第七章 成本优化与控制作业指引42
第八章 供方单位履约评价指引58
招标管理60
第九章 招标管理制度 60
第1章 项目成本管理办法1. 流程目的
使开发项目的成本得到有效、合理的控制，确保项目经济效益的实现。
2. 适用范围适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。
3. 定义3.1 超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本。
3.2 补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料通知单、甲供材料通知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。
3.3 结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的其它约定资料等。
4. 部门职责4.1 成本控制中心
4.1.1 论证阶段进行成本估算。
4.1.2 定位阶段进行成本测算。
4.1.3 下达设计限额和成本控制建议，进行成本匡算、概算和预算。
4.1.4 编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制。
4.1.5 进行工程结算，组织成本后评估。
4.1.6 按成本目标组织工程、设计、营销采购及材料/设备采购。
4.2 财务管理中心
4.2.1 在项目开发各阶段进行经济测算。
4.2.2 组织管理费用和财务费用测算。
4.3 总工室
4.3.1 按设计限额组织或调整设计。
4.3.2 组织设计费用测算。
4.3.3 按成本目标组织选型定板。
4.3.4 配合成本控制中心进行成本估算、测算、匡算、概算和预算。
4.4 工程管理中心
4.4.1 配合成本控制中心进行成本控制，提供技术支持。
4.5 营销策划中心
4.5.1 论证阶段提出产品初步建议
4.5.2 策划阶段提出产品定位策划报告
5. 工作程序5.1. 成本信息调研5.1.1. 公司进入新的城市进行房地产开发，成本控制中心必须与营销策划中心、项目开发中心共同进行市场调查，完成该城市的，内容应包括：1) 该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。2) 当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响。3) 当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》。5.1.2. 成本控制中心应在营销策划中心提供的竞争楼盘清单中，挑选1-2个楼盘深入调研，完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。5.1.3. 公司确定新进入目标城市后，成本控制中心即组织进行新城市成本水平调查，一个月内应完成《房地产开发成本水平调查报告》并同时完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。没有在时限内完成报告，扣罚成本控制中心总监100元。计划管理中心考核。5.2. 论证阶段成本估算——项目成本预控目标确定5.2.1. 营销策划中心组织确定初选项目的项目定位，总工室进行概念规划草案设计。5.2.2. 成本控制中心根据项目开发中心提交的土地价格及土地获取相关费用、总工室提交的概念规划草案、《土地规划指标》及相关土地状况资料，营销策划中心提交的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》，并提交财务管理中心完成投资估算后，一起作为集团投资管理中心编制《可行性研究报告》的内容提交公司评审。总工室编制完成概念规划草案后，成本控制中心即开始根据各部门提供资料在5日内编制完成《项目拓展阶段成本估算》，没有在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。财务管理中心考核。项目开发中心、总工室、营销策划中心没有及时提供输入资料，而影响成本估算的，扣罚相关责任总监100元。
5.2.3. 公司评审通过《项目可行性研究报告》后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。5.3. 定位阶段成本测算5.3.1. 营销策划中心在组织市场调研后正式提出项目定位建议，总工室按项目定位组织概念方案设计并进行工程技术可行性分析，成本控制中心根据总工室提交的概念设计文件完成《项目策划阶段建安成本测算》编制。概念设计成果提交后，成本控制中心在10日内编制完成《项目策划阶段建安成本测算》，没有在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。总工室考核。
5.4. 设计阶段成本控制5.4.1. 方案设计阶段成本控制：成本控制中心依据项目成本预控目标、总工室提供的方案设计文件进行《项目建安成本匡算》的编制，并交成本分管领导和总经理审批。方案设计阶段的设计成果提交后，成本控制中心在15日内编制完成《项目建安成本匡算》，没有在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。总工室考核。成本分管领导应在2日内审核完毕交总经理审批。
5.4.2. 初步设计阶段成本控制：1) 成本控制中心在初步设计开始前，编制《初步设计限额要求及成本控制建议》，经成本分管领导审批后，作为初步设计阶段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。根据项目开发计划开始初步设计任务书发放设计单位前5日，成本控制中心应编制、审批完毕《初步设计限额要求及成本控制建议》，否则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。总工室考核。若成本控制中心还未提供《初步设计限额要求及成本控制建议》，总工室即向设计单位发放设计任务书，则扣罚总工室主任100元。计划管理中心考核。2) 总工室完成初步设计后，成本控制中心根据初步设计完成《项目初步设计阶段建安成本概算》并交成本分管领导和总经理审批，作为评审总工室初步设计成本控制质量的依据。初步设计成果提交后，成本控制中心在15日内编制完成《项目初步设计阶段建安成本概算》，没有在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。总工室考核。成本分管领导应在2日内审核完毕交总经理审批。5.4.3. 目标成本编制：《项目初步设计阶段建安成本概算》经成本分管领导和总经理审核批准后，成本控制中心按《目标成本管理作业指引》规定组织相关部门进行成本与费用测算，并编制《项目目标成本作业指导书》，交成本分管领导和总经理审核批准后正式下发执行，作为各项成本控制的依据。5.4.4. 施工图设计阶段成本控制：1) 成本控制中心在施工图设计开始前，编制施工图设计阶段建安成本限额要求及成本控制建议，交成本分管领导审批。建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下几点：a) 土石方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标；b) 基础工程：不同的基础形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议基础选型多方案比选，优化设计，据不同的基础形式提出相应的限额指标值或分项成本目标；c) 结构工程：该部分占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值；d) 建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值；e) 安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用合适的档次材料；f) 景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点；2) 《施工图设计限额要求及成本控制建议》作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计阶 段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。按照计划施工图设计任务书发放设计单位前5日，成本控制中心应编制、审批完毕《施工图设计限额要求及成本控制建议》，否则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。总工室考核。若成本控制中心还未提供《施工图设计限额要求及成本控制建议》，总工室即向设计单位发放设计任务书，则扣罚总工室主任200元。计划管理中心考核。
3) 总工室在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。成本控制中心在施工图评审结束后，20天内组织造价咨询公司编制《施工图阶段建安成本预算》，作为评审总工室施工图设计成本控制质量的依据。成本控制中心未在时限内编制完成《施工图阶段建安成本预算》，则扣罚成本控制中心总监100元。总工室考核。施工图预算编制准确性误差率超过±5%，扣罚成本控制中心总监100元，责任预算员50元。总工室考核。
5.5. 项目实施阶段5.5.1. 成本控制中心根据批准的《施工图建安成本预算》编制工程量清单，经成本分管领导审核后，作为总包单位招标的依据。成本控制中心应按照项目开发计划中的总包招标进场计划，在组织总包单位招标之前，完成编制工程量清单。否则，扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。工程管理中心考核。5.5.2. 在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，成本控制中心组织招标过程经济标编制，形成招标文件，参加经济标的评审，并审核施工及采购合同。5.5.3. 补充设计、设计变更的成本控制，按《设计变更管理流程》的规定，对通过可行性论证的设计变更进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。5.5.4. 现场签证的成本控制，工程管理中心应每月编制成本月报上报成本控制中心，成本控制中心按《现场签证管理流程》的规定，对工程管理中心审核的签证进行复核。5.5.5. 补充预算的成本控制：1) 工程管理中心每月5日前提供项目上月的补充预算资料。没有及时提供，为后来合同结算造成影响的，扣罚工程管理中心总监100元，责任工程师50元。成本控制中心考核。2) 成本控制中心完成补充预算编制，经成本分管领导审批后，作为合同结算价的组成部分。5.5.6. 成本控制中心在施工阶段编制成本控制台帐，按《成本动态控制作业指引》的规定对项目成本费用变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制《成本动态控制表》，并每月提交《项目动态成本月报》，经成本分管领导审核后上传成本信息库。5.5.7. 成本控制中心应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，成本控制中心及时发出预警，向相关部门发出《成本细项超支预警表》。5.5.8. 相关部门根据《成本细项超支预警表》分析超成本原因，及时采取有效应对措施。5.6. 工程结算阶段成本控制5.6.1. 施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定报《工程进度款审批表》，按单体提出工程量结算申请，报监理单位、工程管理中心审核，交成本控制中心审核，具体按《成本预结算管理作业指引》规定执行。5.6.2. 竣工结算完成后，由成本控制中心进行成本后评估。5.7. 成本后评估5.7.1. 项目结算全部完成后，成本控制中心编制《项目成本后评估表》：1) 归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指导书、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。2) 汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、补充预算、工程结算书、工程变更、现场签证等资料。5.7.2. 按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。5.7.3. 对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。1) 对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。2) 分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。3) 对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、补充预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本的影响。4) 分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。5.7.4. 成本控制中心应形成项目“成本后评估差异性分析报告”和项目后评估表，并提交各相关部门，各5.7.5. 相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。意见收集初步完成后，由成本控制中心召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素及各项应对措施的可行性。各部门没有在成本后评估差异性分析报告下发5日内提交书面成本差异分析报告的，扣罚责任总监100元。成本控制中心考核。5.7.6. 项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，成本控制中心汇总完整的项目成本后评估报告，提交成本分管领导审核，并报总经理审批。5.7.7. 将审批通过的正式报告进行公布，并在后续项目（分期）中改进实施。5.7.8. 全部项目成本后评估工作应在项目成本全部结算完成后1月内完成，书面项目成本后评估报告应在项目成本全部结算完成后2月内编制完毕，否则，扣罚成本控制中心总监100元、相关责任预算员50元。工程管理中心考核。6. 支持性文件6.1. XHX-WI-CB01-1《目标成本管理作业指引》6.2. XHX-WI-CB01-2《工程预结算管理制度》6.3. XHX-WI-CB01-3《项目成本管理流程图》7. 相关记录7.1. 模板-《施工图设计阶段建安成本限额设计与成本控制建议》7.2. 模板-《成本套表》7.3. 模板-《成本测算表》7.4. 模板-《成本动态控制表》7.5. 模板-《项目成本后评估表》
8. 流程图
为加强公司工程造价管理，规范工程物料管理程序，保证材料质量，降低工程成本
2. 适用范围适用于公司开发项目的下列材料的认质限价作业：
2.1 甲供直接采购的材料设备的价格管理；
2.2 甲定乙供材料认质限价；
2.3 乙供材料设备的认质限价。
3. 主导及参与部门成本管理组（主导）、采购管理组（主导）、工程管理中心、总工室
4. 部门职责4.1采购管理组
4.1.1 负责材料设备的采购询价、限价；
4.1.2 负责组织甲定乙供材料开标后的技术、经济标谈判。
4.2工程管理中心
负责材料设备的现场认质；
4.3成本管理组
4.3.1 负责材料设备采购的限价。
4.3.2 负责甲限价材料的价格谈判，依据工程管理中心、总工室提供的技术标准、样品、确定合理的价格并以限价表形式发给施工单位
4.4总工室
4.4.1 负责提供装饰材料样板及技术指标；
4.4.2 负责确定装饰材料外观效果；
4.4.3 负责甲定乙供材料技术标的编制及洽谈；
4.4.4 参与甲定乙供材料技术、经济标的谈判。
5. 工作程序5.1. 甲供材料价格管理3.1.5. 采购管理组对所采购的材料必须进行询价，每种材料设备的询价单位原则上不得少于3家。否则，每发现一次扣罚采购管理组组长100元。3.1.6. 询价可通过电话、传真等方式进行，采购管理组将有关询价信息填入《材料设备询价信息单》。3.1.7. 采购管理组通过质量、价格比选后，确定供方，根据《招标管理流程》组织招标或进行合同商务谈判并拟订合同，初步确定材料设备合同价。3.1.8. 成本管理组对材料设备合同价进行审核（合同必须有附件《材料设备询价信息单》）。3.1.9. 审核后由采购管理组按《合同管理流程》办理相关审批手续。5.2. 甲定乙供材料认质限价3.2.1. 招标方式确定甲定乙供材料供应商：3.2.2. 采购管理组按《招标管理流程》办理相关手续，涉及内、外装饰效果的材料，管材、门窗角样应要求投标单位提供样品，确定中标单位后，由总工室按《设计样板单》在样品上签字(需作两份),一份在总工室留存,一份转交工程管理中心为施工样板，作为评判施工单位供货质量的标准。3.2.5.1. 招标完成后，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同。3.2.5.2. 工程管理中心、监理公司按《材料验收管理流程》进行现场质量管理。3.2.3. 直接采购方式确定甲定乙供材料供应商：3.2.4. 采购管理组收集甲定乙供材料的市场信息,结合成本管理组提出的项目目标成本,每月编制甲定乙供材料的《限价表》，并经分管副总批准后，下发公司执行。采购管理组未提供月度甲定乙供材料《限价表》，则扣罚采购管理组组长50元。3.2.5. 需按以下要求填写《限价表》：1) 物料限价：应限定材料预算价（含采购保管、运输费）；如石材应明确是否包含磨边、导角价格，并说明如何计算的；2) 含施工费用的物料限价：应尽量限定综合单价即包含人工费、物料费用、机械费、其他直接费、间接费。3) 限价单中应明确计量方式及技术标准、合格厂家名单；并应连续编号。3.2.5.1 由采购管理组在施工前进行甲定乙供材料的询价,询价单位原则上不得少于3家，询价可通过电话、传真等方式进行,将有关询价信息填入《材料设备询价信息单》；
3.2.5.2 采购管理组通过质量、价格比选后，确定供方；进行合同商务谈判并拟订合同，初步确定材料设备合同价；
3.2.5.3 合同价格经成本管理组审核后提交采购管理组，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同；
3.3. 乙供材料设备的认质限价3.3.3. 总包合同中规定价格的乙供材料设备3.3.3.1. 由乙方负责采购；3.3.3.2. 由工程管理中心、监理公司按工程管理相关制度进行现场质量管理；3.3.4. 总包合同中未规定价格的乙供材料设备3.3.4.1. 必须在施工合同中明确该部分材料的结算价格确定依据。一般分为：1) 材料中准价：材料价格按定额站当月发布的《工程造价信息》的材料中准价执行；2) 无中准价的材料以市场价为基础，双方协商确定材料的价格；3) 若工程结算时，乙方要求以采购发票结算时，必须附《无中准价乙供材料设备采购情况表》及材料发票原件，成本管理组根据材料市场信息，审核采购情况表的内容，确定材料结算价。3.3.4.2. 工程管理中心、监理公司按工程管理相关制度进行现场质量管理。3.3.5. 总包合同外的乙供材料设备3.3.5.1. 由采购管理组配合乙方进行询价,询价单位原则上不得少于3家,询价可通过电话、传真等方式进行,将有关 询价信息填入《材料设备询价信息单》。3.3.5.2. 采购管理组与乙方通过质量、价格比选后，确定供方并拟订合同，进行合同谈判；3.3.5.3. 采购管理组按公司下发的《限价表》进行合同价格的审核，确定材料设备合同价。3.3.5.4. 合同价格经成本管理组审核后，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同。3.3.5.5. 工程管理中心、监理公司按工程管理制度进行现场质量管理。3.4. 特殊情况的处理3.4.3. 甲、乙双方因价格问题存在较大争议，不能达成一致，采购管理组可以呈批件形式经项目公司工程管理中心（涉及装饰效果的材料经总工室）、成本控制中心总监、分管领导、总经理同意后，更改供货方式。确定更改供货方式应尽快在采购计划节点之前完成，否则扣罚相关责任人50元。成本控制中心考核。4. 支持性文件4.2. XHX-OP-CG02《招标管理制度》4.3. XHX-OP-GC03《材料设备验收管理流程》5. 相关记录5.2. XHX-QR-CB01《材料设备限价单》5.3. XHX-QR-CB02《材料设备询价信息表》
第3章 目标成本管理作业指引1. 流程概况
流程目的
明确目标成本编制程序和编制方法。
流程范围
适用于公司开发的所有项目。
流程主导及
参与小组
成本控制中心（主导），相关中心
部门
流程中承担职责
总经理
1. 负责目标成本指导书的审核和批准。分管领导
1． 审核目标成本指导书。成本控制中心
1. 负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。 2. 根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本控制指导书，对成本进行控制。总工室
1. 提供详细的施工图文件。 2. 提供各类设计指标、装饰标准及工程做法。 3. 提供勘察设计前期相关成本测算数据。工程管理中心
1．负责提供前期现场三通一平相关成本测算数据。
2. 工作程序2.1. 资料准备阶段2.1.1. 成本控制中心收集以下相关资料：1) 规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。2) 收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。2.2. 编制阶段2.2.1. 初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。2.2.2. 测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。2.2.3. 原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。2.2.4. 目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。2.2.5. 成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。2.3. 对比分析阶段2.3.1. 目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。2.4. 确定目标成本应遵循的基本原则2.4.1. 标杆瞄准2.4.2. 在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。2.4.3. 满足顾客需求1) 在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。2) 在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。2.4.4. 竞争策略要求1) 在项目选择和项目策划阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。2) 在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。2.4.5. 倒逼成本1) 通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。2) 用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“限额设计”和项目开发策划的硬性指标。3) 用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本。a) 方案设计形成的目标成本≤项目总目标成本-成本预备费（一般为项目总目标成本×8%）。用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计，直到方案设计优化满足此要求。b) 初步设计形成的目标成本≤方案设计形成的目标成本+成本预备费20%。用方案设计形成的目标成本倒逼指导初步设计，直到初步设计优化满足此要求。c) 施工图设计形成的目标成本≤初步设计形成的目标成本+成本预备费10%。用初步设计形成的目标成本倒逼指导施工图设计，直到施工图设计优化满足此要求。d) 测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费（≥70%的成本预备费）即成为确定的项目成本控制目标。2.5. 项目实施动态控制2.5.1. 成本控制中心将目标成本控制指导书责任落实到各个中心并监督执行。2.5.2. 各中心根据目标成本控制指导书的要求实施，并按月度反馈成本控制中心。2.5.3. 成本控制中心对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过成本控制中心的审核，对于超出目标成本的向责任中心总监发出成本预警，由责任中心总监负责调整和控制。2.6. 目标成本调整2.6.1. 对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更单、签证审批单），如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由中心总监申报成本控制中心审核，分管领导审核，总经理审批。2.6.2. 对于无补充预算又未在工程量清单中列出的其他发生项目的成本在项目竣工结算中原则上不予考虑。2.6.3. 当项目的市场定位或规划设计发生重大变化时，应该按照最新的规划指标调整目标成本，调整之后的目标成本按原审批程序进行审批后重新下发。3. 支持性文件3.1. XHX-OP-CB01《项目成本管理办法》
4. 相关记录4.1. 模板《目标成本控制指导书》
第4章 成本动态控制作业指引1. 流程概况
流程目的
及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，通过预警等措施使项目结算成本控制在成本目标的范围内。
流程范围
1、不可预见的事项范围：
1) 发生工程事故或其他经营活动中的事故； 2) 发生法律诉讼； 3) 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷； 4) 因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准； 5) 发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任； 6) 出现了未计划的对外捐赠； 7) 目标成本预测时不准确； 8) 发生设计变更； 9) 其他经营过程出现的意外情况。2、管理不善的范围：
1) 作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢； 2) 计算不精发生多余采购物资； 3) 为无效劳动支付了劳动报酬； 4) 工作质量低劣引起的返工开支； 5) 使用过程中的浪费； 6) 非必需的计划外开支； 7) 未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配； 8) 工期拖延造成的费用增加。定义
1、结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有影响因素后，对合同结算造价的预测。
2、成本预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项，或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由预警人向上一级领导发出警讯的一种行为。
流程主导及
参与部门
成本控制中心（主导）、相关部门/中心
部门
流程中相关职责
公司领导
1、 成本分管领导审批《项目动态成本月报》、《项目成本细项超支预警表》，总经理备案。成本控制中心
1、 编制《项目动态成本月报》； 2、 编制《项目成本细项超支预警表》。相关部门
1、配合成本动态信息收集并根据要求控制责任成本。
2. 工作程序2.1. 成本监控总体操作方法2.1.1. 成本控制中心是成本超支的预警责任部门，负责成本超支预警的管理。2.1.2. 只要某个成本细项即将发生超支或很可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。除非公司总经理书面明确授权成本责任部门可在某个成本科目细项内挪项使用。经授权细项挪用时，某细项超支可不预警。2.1.3. 由于某些成本细项数是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的，到真正突破该细项成本目标时，都已到了项目的后期，若在项目后期出现许多细项突破而预警时，其实成本早已发生失控，为此本流程将分别对过程中的成本突破实行控制。2.1.4. 工程成本细项，针对每一开发项目由成本控制中心按施工计划分解设置阶段控制目标，这些控制目标将反映在年、季、月工程成本计划中，每个阶段的成本目标之和就构成该成本细项目标成本数，因此，只要第一个阶段超该阶段控制目标，就等于超成本细项，会发生预警，而不必等到项目后期。2.1.5. 其余非工程成本细项，由各成本责任部门控制（参见责任成本分解列表），成本控制中心按经营计划设置阶段控制总成本目标，这些控制目标将反映在年、季、月非工程成本计划中，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，成本控制中心负责预警。2.1.6. 所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。2.2. 初步设计阶段2.2.1. 《初步设计任务书》与方案设计有变化或者在初步设计过程中有重大变更，总工室应及时与成本控制中心沟通，估算变更对项目成本的影响，并报成本分管领导审阅。2.2.2. 初步设计完成后，成本控制中心负责对“项目工程成本概算修正”中超成本目标部分提出预警，编制“初步设计阶段成本分析报告”，经成本分管领导审阅后，上传成本信息库。2.3. 施工图设计阶段2.3.1. 《施工图设计任务书》在设计过程中有重大变更，总工室应及时与成本控制中心沟通估算变更对项目成本的影响，报设计、成本分管领导审核，总经理审批。2.3.2. 施工图设计完成后，成本控制中心负责对“项目工程成本预算”中超成本目标部分提出预警，编制“施工图设计阶段项目建安成本分析报告”，报成本分管领导审阅后，上传成本信息库，必要时调整相应设计。2.4. 施工阶段2.4.1. 成本控制中心在每月5日前，根据当月的《动态成本控制表》，对合同的结算成本目标进行预测，并填写《项目成本细项超支预警表》，对超成本目标的合同进行分析、预警，报成本分管领导审阅后，上传成本信息库。2.4.2. 成本控制中心每年1月10日和7月10日前，根据各部门分别提供的各自负责的成本统计情况，汇编成《项目成本细项超支预警表》，对超成本目标的子目进行预警，经成本分管领导审阅后，上传成本信息库。2.4.3. 成本控制中心在项目实施的各阶段中，发现造成超成本目标的文件（如设计变更等），应及时记录、预警，及时报成本分管领导审批后，采取相应措施。2.5. 预警处理。成本细项的超支预警一般情况可以分别选择以下三种方式：2.5.1. 不同意使用不可预见费调整目标成本，要求采取有效的降低成本措施解决。如：与要价更低的合作方签订经济合同或要求相关中心再作努力，降低政府收费，以确保不超支。2.5.2. 对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，并控制在2％以内，总经理审批后执行。2.5.3. 当成本不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在成本不可预见费内调整时，即意味着项目总成本将被突破，此时应写出总成本调整的专题报告，经专题审议会议通过、总经理批准后执行。3. 支持性文件3.1. XHX-OP-CB01《项目成本管理办法》4. 相关记录
4.1 《项目成本细项超支预警表》
4.2 《成本动态控制表》
第5章 工程预结算管理制度 1. 流程目的
1.1 提高工程预结算工作的效率，合理地确定和控制工程造价。
2. 适合范围2.1 本流程适合开发项目的预结算管理。
3. 定义3.1 预算：指根据施工图设计文件、施工组织设计、招投标资料、合同、现行预算定额及有关文件编制的单位工程建设费用文件，是成本控制的依据。
3.2 结算：指在工程完工后，根据竣工图纸、会议纪要、设计变更和现场签证等所有与工程造价相关的资料编制的最终工程造价。
4. 部门职责4.1总经理/工程、成本分管领导
4.1.1. 按权限审批工程结算书。4.2成本控制中心
4.2.1. 负责委托造价咨询机构编制工程预结算。
4.2.2 负责督促、协调并始终参与施工图预结算的核对工作，确保其准确性。
4.3工程管理中心
4.3.1 负责提供工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料。
4.3.2 负责审核确认竣工图纸及结算资料的真实性和准确性，并填报《项目结算审批表》。
4.3.3 负责提供施工图预算技术支持。
4.3.4 负责工程竣工验收的质量评定。
4.3.5 负责提供施工单位履约评估报告书.
4.4总工室
4.4.1 负责提供有效的施工图纸及图纸变更等其它相关资料。
5. 工作程序5.1. 编制计划5.1.1. 成本控制中心根据总工室施工图的出图时间制定各项目的预算编制计划。5.1.2. 成本控制中心根据工程管理中心提供结算资料时间编制项目结算审核计划。5.1.3. 成本控制中心按承包商上报结算时间编制工程结算审核计划。5.2. 委托造价咨询公司5.2.1. 成本控制中心对编制预结算的咨询单位进行考察、筛选，确定委托对象后报成本分管领导审核、总经理审批确定。5.2.2. 成本控制中心负责与被委托方签订详细的预结算编审的造价咨询委托合同。5.2.3. 成本控制中心负责跟踪、了解造价咨询机构的编制或审核情况，督促咨询机构履行造价咨询委托合同，审查咨询机构的编制结果。5.3. 图纸要求及台帐管理5.3.1. 总工室向成本控制中心提供设计图纸（白图），成本控制中心资料员须办理签收登记手续，建立设计图纸收发台帐。5.3.2. 设计图纸须明确工程所属板块、工程所在地、单位工程名称和编码；项目当期（区）的户型、栋数。5.3.3. 设计图纸须尺寸清晰、准确，有详细的设备材料的规格型号和标准。如带装修的，需有明确的装修标准，须明确产品档次、规格、型号，如使用套图的，需说明套图对象与变化情况。5.3.4. 预算编制过程发生设计图纸澄清、变更修改、调整，由设计代表书面回复工程成本控制中心或在计算图纸上标注、签名；有关问题由总工室、成本控制中心以业务联系单形式交流完成。设计回复时间不列入预算编制时间内。5.3.5. 资料员发现存在图纸不齐，不具备预算编制条件，可拒绝收图。5.3.6. 凡总工室给成本控制中心的设计图纸及相关资料，成本控制中心必须保存完整，直到工程全部竣工结算完成为止，并在本部门资料员处存档至少保存到项目工程全部办完竣工结算后5年以上。5.4. 编制工程预算5.4.1. 凡由公司成本控制中心组织编制预算时，由成本控制中心总监确定编制人、校对人、审核人，预算编制人对编制成果负主要责任。5.4.2. 工程预算应按当地建筑工程工程量清单计价办法进行工程量清单计价，材料价格原则上应进行充分的市场调查后确定。5.4.3. 工程量计算书按单位工程计算编制，需分部、分项、分层计算工程量，工程量计算书需提供电子版本以供查询。5.4.4. 工程量计算顺序：地下、裙楼、塔楼；地下室独立计算；分层小计工程量汇总工程量汇总表。5.4.5. 工程预算编制须建立完整的计算底稿，定额子目内容、层（段）和轴线的构件计算明确清晰，并有完整计算过程。5.4.6. 工程量计算完毕须进行汇编工程量指标分析表：主要内容包括人工工日、混凝土、模板、钢筋、内砌体、外砌体、综合脚手架、内门窗、外门窗、内饰面（楼地面、墙面、天花）、外墙饰面、栏杆扶手、水电予埋管线、给排水管、开关面板、卫生洁具；绿化工程的乔木、灌木、地被、草皮；市政工程的管线、井、路面。5.4.7. 执行项目工程当地工程量清单计价办法进行编制预算（特殊执行定额计价的除外），预算书须附有：措施费表、价差表、工程收费表、主要（设备）材料价格表（须标注规格型号、品牌、产品等级、价格来源）、综合单价分析表。5.4.8. 工程量清单预算书应按清单的形式打印，工程量清单的项目特征应严格按规范描述清楚。5.4.9. 工程预算书封面(编制人、校对人、审核人签字)应有详细的编制说明，编制说明要具体、全面。（1）工程概况（工程名称、所属期区、建筑层数、建筑高度、建筑面积、基础形式、结构种类）；（2）计价依据（执行定额、取费内容和标准、运用当地当期文件的范围和内容）；（3）编制考虑因素，包括但不限于图纸不确定因素、特殊工程量计算方法、暂计价的内容和方法、地理气候环境条件影响的计算处理办法、当地政策因素的调整计算办法。格式详附件一。5.4.10. 运用图形计量编制预算，以电子表格辅助计算零星工程，钢筋抽料使用平法、图表法、图形法等不限，但须以构件小计、层（段）合计、工程总计等汇总。5.4.11. 预算完成后，须与目标成本进行对比分析。根据目标成本的分类内容、分项造价指标、总价经济指标进行对比分析，总结分析结果，如有超标，须编写超标原因报告，报领导审批后执行。5.4.12. 凡是依据预算发包的项目，施工成本预算的编制应根据工程实际情况，综合考虑各种因素，确保预算结果与实际市场价格相吻合，在预算编制说明中注明可依据预算下浮的比例供领导决策。5.4.13. 工程预算编制完毕，如经评审不超标，则作为施工蓝图的工程预算，由设计主管部门办理出图审批表，进行签订施工合同或进行施工招标；当预算超标，则由设计主管部门结合超标原因报告组织图纸优化设计，设计主管部门须书面说明优化范围、内容、构件尺寸变更情况等，由预算员修订优化设计工程预算；如优化工程预算仍然超标，则由设计代表负责办理超基准价审批手续，审批通过则作为施工出图依据，优化设计工程预算作为施工图预算签订施工合同或招标上限值的依据。5.4.14. 所有预算及审批资料均须在成本控制中心存档。5.4.15. 项目工程总承包工程采用清单招标时，成本控制中心委托外部咨询公司编制招标工程量清单及招标上限值；项目工程采用费率的形式时，由总工室提供施工图纸及相关资料，成本控制中心审核资料合格后安排预算的编制。5.4.16. 预算审核注意事项：1) 成本控制中心需组织造价咨询单位参加工程的图纸会审工作，对施工图中标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题提出建议。2) 施工图预算根据工程量计算规则，按详细的施工图并结合现场实际情况计算工程量。按照规定的计价要求套用单价，分项工程的子项如无合适单价套用且不能换算，则应编制补充单价。3) 预算审核中暂估的事项应编制审核备忘进行说明。5.4.17. 施工图预算或上限值均需成本控制中心、成本分管领导、总经理审批后方可作为招标依据或者合同签署依据。5.5. 编制工程结算5.6. 结算资料的报送5.6.1. 工程管理中心向施工单位发出《工程竣工结算通知书》；5.6.2. 施工单位按照结算计划及《工程竣工结算通知书》要求的时间按时报送结算资料给工程管理中心经办工程师；5.6.3. 工程竣工后，项目公司工程管理中心在工程完工验收后15天内对合同履约情况进行详细评价，评价包括合同履约情况说明，质量工期完成情况，各种处罚情况，公司应该进行的索赔，项目是否有甩项，以及在工程结算时应注意的事项，合同履约情况评价应及时报成本控制中心、分管领导、总经理备案。5.6.4. 施工单位递交的结算报告书统一由工程管理中心接受登记，需要成本管理中心协助，可以要求成本管理相关人员协助，工程管理中心应对施工单位递交的结算报告书应进行详细的检查，结算报告书是否完整5.7. 结算资料的通用要求5.7.1. 工程结算书正本一份、副本三份及电子版一份，包括：工程结算书封面、编制说明、工程结算总价表、工程结算表，工程结算取费及其他措施费表、独立费表、主材单价清单、工料机价差表（材料价差表备注栏需注明各种材料价的来源与时间）等(附结算资料指引)。5.7.2. 工程竣工验收报告或分项工程验收报告；5.7.3. 加盖红章的《结算申请报告》；5.7.4. 与结算相对应的有效合同、补充协议；5.7.5. 详细的《工程竣工结算书》（含编制说明） ，严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价，具体依据如下：5.7.5.1. 合同清单单价或合同中约定的取费标准；5.7.5.2. 工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等；5.7.5.3. 一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要；5.7.5.4. 扣罚款单；5.7.6. 以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及扣款罚单等提供原件，无原件者或可提供经过核对后的复印件；5.7.7. 《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送（同时提供电子版本供复核与调整）；5.7.8. 相关的结算工程量计算稿或后附结算图纸(包括签证附图)；范围及内容必须清楚明了， 具有较强的可复查性，且图纸是已经过监理及项目工程师签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上资料复印件。5.7.9. 符合公司要求的经过统一编号的签证(后附变更/工程指令资料)资料的原件；5.7.10. 详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并盖章后经财务相关经办人确认，原件2份附至结算资料中。5.7.11. 结算书中须明确有施工单位授权的结算办理人，必须有委托书并有被委托人身份证复印件，所有结算资料必须有注册造价工程师盖章签字。5.8. 除通用要求外，以下工程的结算资料，还需满足下列特别要求：5.8.1. 土方工程结算5.8.1.1. 须提供经过甲方现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同确认的交付场地标高图和完成面标高图。标高图中必须有明确的边界线/放坡/工作面等实际情况(合同中约定不计放坡/工作面的除外)；5.8.1.2. 须划分详细的方格网计算图（10×10）及相关的计算书；5.8.2. 桩基工程结算5.8.2.1. 桩基工程打桩原始现场记录，包括桩号/桩规格/现状土标高/桩顶设计标高/送桩长度等，须有甲方现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同的签字确认；5.8.3. 部品工程结算5.8.3.1. 施工单位必须做出详细的竣工图纸供工程管理中心现场工程师、总工室设计师核对后确认，并提交招标图纸及变更签证作为结算依据，以便对照；5.8.4. 园建/绿化工程类结算5.8.4.1. 结算资料在报送甲方工程管理中心工程师之前须经过园建/绿化相关工程师的确认，并由园建/绿化工程师签注结算核实意见；5.8.5. 样板房工程5.8.5.1. 样板房工程由工程管理中心工程师接管相应的结算资料交接工作；5.8.5.2. 需提供通过验收意见的样板房现状说明书及其附表；5.8.5.3. 在招标时主材价为暂定的，须由成本控制中心按设计要求确认相应的主材价格。5.8.6. 材料设备类结算5.8.6.1. 须提供经供货方/监理（无监理的情况除外）/总包/甲方四方签字核实的《材料设备验收单》和配套的《材料设备价格清单》原件作为结算依据. 以上单据须符合要求且经过甲方统一编号方可作为结算依据；5.9. 结算资料5.9.1. 工程管理中心在接受施工单位结算资料时，如果资料不全，不予接受，并应书面告知施工单位应完善的资料，资料齐全方可接受，且施工单位结算只可一次性报出，接受完整的结算资料后及时移交给成本控制中心。5.9.2. 工程管理中心应对接受的结算资料包括竣工图的真实性负责(除结算书内容外)。5.9.3. 工程管理中心须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后15天内完成资料审核，填报《工程竣工结算资料移交单》，及时移交给成本控制中心。其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后7天内完成审核，一次性提交成本控制中心。工程管理中心未按要求时限完成工程结算资料提交的或者工程结算资料不全未书面告知施工单位的，每延迟一次，扣罚工程管理中心总监100元,成本控制中心考核。
成本控制中心发现资料不齐，审批手续不全的，应在收到资料3天内一次性发函给工程管理中心；工程管理中心在受到函件之日起7天内负责补齐完善后重新提交。
5.9.4. 成本控制中心详细核实施工单位结算资料的完整性和依据是否完备；5.9.5. 相关资料核实完备后对附图及无附图计算时现场核实的工程量进行确认并签署核实意见；5.9.6. 对相关扣款的办理；经办工程师认真填写《工程竣工结算资料移交单》，施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分，经办工程师在资料核实中须认真核查签证的完备性，发现此种情况须严肃处理；
5.9.7. 总工室、工程管理中心对合同执行情况、竣工图纸资料、甲供材等资料进行审核确认；5.9.8. 《工程竣工结算资料移交单》填写完毕后，经工程管理中心业主代表及工程管理中心负责人审批签字后移交成本控制中心；5.9.9. 所有工程结算资料必须工程管理中心及成本控制中心均认为资料验收合格后方可对施工单位签署资料正式交接单。5.10. 成本控制中心结算审计5.10.1. 无论是自行审计还是委托工程造价咨询公司审计，均要求依据结算资料单方独立出具完整的初步 审计报告，在此之前审计人员均不得私下与被审计单位进行单方面接触。5.10.2. 初步审计报告审计时必须依据送审资料进行详细全过程审计，并提供详细审计意见报告书。 5.10.3. 提交初步审计报告后书给被审方后，根据实际情况在初步审计报告书明确要求被审方在一定时间 内对初步审计报告提交书面意见给成本控制中心。5.10.4. 委托工程造价咨询公司审计的，被审方提交书面意见后方可以由成本控制中心组织三方会审。5.10.5. 对会审过程中的调整内容，工程造价咨询公司必须说明调整理由并提交书面意见给成本控制中心，在成本控制中心确认调整内容后审计单位方可出具正式审计报告。5.10.6. 成本管理中心负责工程审计工作负责人必须依据与被审计方合同，确保在合同规定的时间出具审计报告书，如因被审计方延误的时间，必须做好记录，且保存好审计工作底稿。5.10.7. 委托造价咨询公司审计的，成本管理中心造价审计主管认为具备出具定案报告书的条件时，造价咨询公司出具定案审计报告书，经工程造价咨询公司与被审计单位确认并签字后，根据公司审批程序报公司领导审批。5.10.8. 工程结算审计定案报告公司内部审批必须报公司如下人员签字：合同经办部门负责人、成本控制中心总监、成本分管副总、财务总监、总经理，最终定案报告书建设方代表处签字由总经理本人或授权人签字。5.10.9. 如果总经理认为有必要对定案审计报告书进行复审的，连同复审情况说明材料交集团组织复审。5.10.10. 超过总经理审批权限需要上报集团审批的，定案审计报告未在集团完成审批或者复审之前，我司人员不得在定案审计书中签字或盖章，只能在审计报告定案会签表中签字。5.10.11. 委托工程造价咨询公司审计结算的，咨询费用应按如下标准进行控制：工程造价500万元以内的，咨询费率应控制在3-8‰以内，500万元以上的咨询费率应控制在2-6‰以内。单独安装工程结算审计可在上述基础之上适当增加0.5-1‰，如果咨询公司最终审计报告质量控制在公司规定的误差率范围之内(初审误差率应控制在3%以内，复审误差率应控制在1%以内)，咨询公司年度咨询费收费低于上述最低费率计算的费用时，成本管理中心可以按最低咨询费率计算补偿给咨询公司，以确保咨询公司工作积极性。最高咨询费不高于上述规定的最高咨询费率计算的咨询费，计费基数均以定案造价计算，必须在咨询合同中做出规定，确定上述计费基数时若原施工合同是总价合同，原合同总价不应计算在计费基数之内。5.10.12. 结算咨询合同中必须规定公司有权对咨询单位的初审金额另行委托其他单位或自行组织人员进行复审，如复审核减率超过2%但未超过3%（含3%），公司只按结算审计费70%支付审计费，另外咨询单位还要承担复审的审计费用(复审审计费按复审核定工程造价的1‰收取基本审计费，核减额提成按核减额的5%计算)，公司有权直接从应付咨询单位的审计费用中扣除。如复审核减率超过3%,则公司不支付任何审计费用给咨询单位，已预付的审计费由咨询单位退回。5.10.13. 工程造价审计咨询合同必须采用公司相应合同范本。5.10.14. 所有涉及需要办理工程结算的承包合同中必须明确规定：承包方提供的结算必须实事求是，如实依据合同规定计算，如果乙方虚报夸大结算金额，计算误差率超过5%，超过部分审计费由承包承担，审计费按核减额乘以4%计算，由公司直接从工程结算款中扣除，上述误差率定义为：(乙方送审金额-最后审计定案金额)÷最终审计定案金额×100%）。 5.10.15. 所有涉及需要办理现场工程经济签证与设计变更签证的合同中必须明确规定：签证单中的预算书的内容必须完整、准确，承包方上报的补充预算额，不得高出公司审定后的金额的10%，否则，公司将收取超出部分的10％的违约金，在结算工程总价款中扣除，并降低承包方在公司承建商评估体系的排名。5.10.16. 结算资料核对要点5.10.16.1. 资料是否齐全，是否有复印件价结算的情况；5.10.16.2. 竣工验收合格报告中内容填写是否完整，特别注意验收报告中完工日期，建筑面积等一应说明是 否填写完整；5.10.16.3. 工程结算工作交接单中内容填写是否完整，工程管理中心负责人是否签署；5.10.16.4. 特别留意交接单中有关竣工图纸，指令变更的描述以及往来款项的说明。5.10.17. 成本控制中心负责对结算进行初审，填写《工程预决算审核备忘》；5.10.18. 结算过程中应注意以下事项：5.10.18.1. 结算的工程量以竣工图为准，竣工图不清之处，预算人员要得到工程管理中心的确认或到工地现场进行实地测量；尤其对图纸未标注、规范无特别要求，现场实际施工又提高标准的项目一定要有现场工程师文件确认并符合工程合同要求后才能给予按实结算。5.10.18.2. 结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行；结算单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理低价进行确定；5.10.18.3. 扣除甲供、三方供货材料、设备的多用材料费（实际领用甲方材料数量减结算用量的差量乘甲方供应材料超量扣款单价）。同时，要对甲供材料、设备的多领和少领数量也应引起足够重视；多领和少领数量要与现场工程师一起核对确认，并要对其少领和多领原因进行分析，通过分析，进一步验证结算数量的正确性。5.10.18.4. 材料价差严格按材料限价调整。5.10.18.5. 按承包合同确定的结算方式确定结算总价，在初审结算书、与承包方核对时依据合同，进行甲供材料、配合管理费及责任扣款等费用的确认、扣除；5.10.18.6. 预算编制中，因施工组织设计、现场实际标高没能及时提供，造成未按施工组织设计、现场实际标高计算项目和工程量的，成本控制中心结算中一定要要求工程管理中心提供施工组织设计、现场实际标高，对原预算做出相应调整。5.10.18.7. 同一工程，若有两次以上结算或签订两份以上合同产生两份以上结算时，在分次结算中要注意之前结算与之后结算的工程量衔接，之前结算一定要用文字或图示标（说）明已结范围和位置，之后结算要在结算前先核对之前各结算书已结时间段、位置和范围，避免重复。要求现场工程师在向成本控制中心报送资料中定要注明每次结算的实际施工位置或距离。5.10.19. 《工程预结算审核备忘》填写注意：5.10.19.1. 能填写的尽量填写完整；5.10.19.2. 成本数据一栏可以根据工程特点进行改动，不要拘泥于表格上固有的表述；5.10.19.3. 结算中发现的问题在简要说明中阐述。5.10.20. 工程结算复核a) 工程结算价＝合同价＋变更签证－未完成合同项＋合同外工程－超用甲供材＋其他调整（如合同中规定的材差、质量和工期违约金等），水电费等代交费用应含在结算价中，在付款时扣除。b) 结算复核的重点是除合同价外的项目，尤其需要重点关注是否有未完成合同项，甲供材需复核领用清单和合同规定量以及是否包含全部甲供材， 变更签证及合同外项目参照“费率或单价合同预算包干价”执行。5.10.21. 《工程预结算内部审核备忘》经成本控制中心分管领导审核，造价核定后结算资料存档备案。5.10.22. 结算审核完成后，成本控制中心根据财务管理中心提供的《结算对账清单》，填写《竣工结算造价协议清单》，并将结算结果返还工程管理中心办理付款手续。5.10.23. 成本控制中心根据双方确认的《竣工结算造价协议清单》，填写《工程竣工结算审批表》报分管领导审核、总经理审批，完成结算审批。5.10.24. 结算完成后，成本控制中心要将结算成本和目标成本的作对比分析，协助考核相关部门的责任成本，并总结项目目标成本控制的经验和教训。5.10.25. 竣工结算资料装订顺序（由上至下）：5.10.25.1. 《工程竣工结算审价结果审批表》5.10.25.2. 《工程预结算初审意见表》5.10.25.3. 《工程竣工结算财务对帐单》5.10.25.4. 《工程竣工结算书》（一式两份，分本装订）5.11. 预结算编审、复核人权利义务5.11.1. 复核人有权要求编审人对审核结果中的工程量和价格及审核内容进行解释和说明，编审人要积极配合，并一同对预结算初步结果进行校对。编审人不得无故拒绝配合。5.11.2. 复核人有权要求编审人提供工作所需的任何文件和档案资料等，编审人不得无故拖延或拒绝提供；工程预结算资料不够齐全的，均由编审人负责补充。5.11.3. 复核人对复核工作中发现的问题，可自行修改或对工程量经抽查发现有误的项目提出修改意见要求编审人重新验算修改；5.11.4. 复核人就编审人或外委单位的审核工作质量向主管领导建议给予适当奖励或惩罚；5.11.5. 编审人要对提供的文字资料复印件进行核验，确认与原件相符、真实无涂改，对复印件资料真实性负全责。5.11.6. 复核人应对工程结算中有疑问的地方进行现场勘查、现场测量，并召集编审人和知情人员问明情况；5.11.7. 复核人应在复核工作完成后，将工程档案资料归档整理，不得有缺、漏、丢失的情况；5.11.8. 复核人应如实向主管领导汇报复核情况并提出改进工作的建议；5.11.9. 复核人对未进行资料审查、现场踏勘承担失查责任； 5.11.10. 工程结算经复核人确认复核完毕后，复核人将与编审人一起负责结算数据的准确性，共同承担责任；责任分担的比例见“部门职能”的说明；5.11.11. 复核人对在复核工作阶段进行的调整承担全部责任。5.11.12. 对编审人、复核人的奖励与惩罚5.11.12.1. 奖励与惩罚的具体条款由公司另行制订；5.11.12.2. 编审人、复核人在年度工作中，认真负责，多次发现问题，避免公司资产的流失，建议公司在年 终考评、评优、晋级、加薪等方面予以优先考虑。5.11.12.3. 编审人、复核人在年度工作中失职，未能及时发现问题，间接造成资产流失，公司应执行相应规则，视情况予以批评、通报批评、降薪、降职、解聘等处罚措施，有违纪违法行为者还应追究其法律责任。5.12. 预结算编审、复核应遵循的原则5.12.1. 有效凭据原则：5.12.1.1. 预结算编审依据为盖有红章的有效合同、补充协议、变更、签证、材料设备控制价格及一些甲、乙双方签认明确费用的函件、经审批确认费用的会议纪要，被确认用于施工的施工图，或者经核对过原件的以上资料复印件。5.12.1.2. 每一项（或）每一份预结算结果都要有以上有效凭据做后盾；5.12.1.3. 除特殊情况外，脱离以上编审依据的预结算结果是不能成立的，预结算编审、复核人员均应严把凭据关，做到有凭有据，严格杜绝无凭据或凭据不充分的预结算。5.12.2. 廉洁奉公原则：5.12.2.1. 工程预结算工作中，应遵守法律法规，恪守职业道德，严禁主动索要或被动接受财物；5.12.2.2. 如出现损公肥私性质的不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。5.12.3. 多级把关原则：5.12.3.1. 工程预结算在编审人员之间、部门之间等控制体系中，皆须经过两级或两级以上把关；5.12.3.2. 各级在把关过程中应认真仔细核对；有关资料的签字、盖章等务必齐全。5.12.4. 准确高效原则：5.12.4.1. 工程预结算中的各项计算应准确、清晰、符合规定，具有很高的准确度，5.12.4.2. 同时应保持较高的工作效率，做到及时帐清。5.12.5. 可复查性原则：5.12.5.1. 工程预结算工作的全过程应有详细、真实的记录及完善的资料，审核、复核结果要有清晰、准确的工程量、价格统计表和汇总表，量价计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性。5.12.6. 合理低价原则：5.12.6.1. 工程预结算工作中应充分理解合同，灵活运用当地工程造价管理规定、市场竞争、甲方品牌资源等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。5.12.7. 方案优化原则：5.12.7.1. 成本控制中心在工程预算工作中，应积极协同设计、工程管理等单位、部门进行设计、施工措施、材料设备等方面的方案优化工作。5.12.8. 信息通达原则：5.12.8.1. 工程预结算编审时总工室、工程管理中心（或客户服务部）对资料、信息应及时整理，并要与成本控制中心及时沟通，通报现场实际（施工或供货）信息，在移交资料中要注明施工范围、特殊的、重要的做法等内容。5.12.8.2. 成本控制中心根据工作需要也要及时将预结算进展状况和编审结果提供给总工室、工程管理中心等部门，方便办理工程款支付核对本部门成本控制结果。5.12.9. 责任共担原则：5.12.9.1. 工程预结算经复核人确认复核完毕后，复核人将与编审人一起负责结算数据的准确性，共同承担相应责任。5.13. 复核的基本方法5.13.1. 工程预结算复核方法主要有：全面复核法、重点抽查法、对比复核法、筛选复核法、分组计算复核法、利用手册复核法等多种办法。5.13.1.1. 全面复核法：5.13.1.2. 全面复核法又称逐项复核法，即按预结算中分部分项工程顺序或施工的先后顺序，逐一地进行全部复核的方法。5.13.1.3. 重点抽查法：抓住工程预结算中的重点(工程量较大或造价较高、工程结构复杂、工程变更、隐蔽工程、合同计价不明确和合同外工程等内容)进行复核的方法，发现偏差较大的部分并重点对其进行复核。
5.13.1.4. 对比复核法：利用同类型或相似的已建工程的预结算等数据进行对比分析，先进行主要技术经济指标的比较，而后重点对问题项目进行细致复核。
5.13.1.5. 筛选复核法：对各工程的单方造价、钢筋含量、混凝土含量等指标以及主要材料的消耗量和项目措施费等技术经济指标加以总结提炼(并注明其适用的建筑标准、规模、时间等)形成复核的“筛子”，对不能通过“筛子”的问题项目，须重点对其进行细致复核。
5.13.1.6. 分组计算复核法：把预结算中的项目划分为若干组，并把相邻且有一定内在关联的项目编为一组，复核同一组中某个分项工程量，利用工程量间具有相同或相似计算基础的关系，判断同组中其他几个分项工程量计算的准确程度。
5.13.1.7. 利用手册（或数据库）复核法：把工程中标准化的工程或部品整理成造价指标手册（或数据库组成部分），按手册（或数据库）相应内容对照进行复核。
5.13.2. 复核以审核的预结算书为基础，复核时可结合工程的特点以及本实施细则的相关规定，选用其中一种方法进行复核；也可选用其中的多种方法相结合进行复核。比如运用全面复核法、重点抽查法相结合。对易出问题的工程进行全部复核；不易全部复核工程量的项目如钢筋、混凝土、管线等项目进行重点抽查复核，并举一反三。5.14. 复核的过程控制5.14.1. 复核时间要求5.14.1.1. 复核工作内容是以对比、抽查为主，要求高效而准确。5.14.1.2. 预结算确定的全部时间应控制在合同约定、国家和当地规定的时间内完成；5.14.1.3. 预结算复核时间宜控制在初审时间跨度的1/5内，比如初审和审核历时为15个工作日，则复核工作应在3个工作日内完成；5.14.1.4. 如发现初审和审核结果有重大错漏，则持续时间可视情况顺延。5.14.2. 预结算资料复核5.14.2.1. 复核预结算资料的完整性。预结算复核首先核查预结算资料是否齐全，预结算资料手续是否齐备。如对工程签证单应检查其三方签章是否齐备，竣工图上是否在存在变更的地方盖有变更图章等。
5.14.2.2. 复核预结算资料的真实性。比如，除合同有约定外，运倒土费的预结算应有承建单位提供的收款凭据，并根据凭据，到倒土地点核实收费情况；在抽水台班的签证单上，应注意是否对水泵型号予以确认，并向现场管理人员核实其真实性。
5.14.3. 预结算造价复核要求5.14.3.1. 工程量清单包干价复核a) 用于招标参考、确定目标成本等用途的预算清单，主要复核建筑面积是否准确，清单是否有重大遗漏，单方造价是否合理。b) 拟确定中标单位预算清单，主要复核是否有重大遗漏，子项单价是否明显不合理，是否有不平衡报价情况等，非实体性费用应重点复核，复核要求参照“非实体性费用复核”的规定。5.14.3.2. 费率或单价合同预算包干价a) 费率或单价招标的，非实体性包干费用应在招标时进行复核，施工图完备后确定合同预算包干价时，费率招标的，需要对工程量和单价进行复核，固定单价合同的需重点复核工程量，复核具体要求如下：b) 工程量复核➢ 造价小于3000元/子项的工程量可选择复核，造价大于3000元/子项的工程量各子项的单价要求着重复核确认。➢ 复核工程量的造价金额占总造价的比例≥40%。➢ 结构形式相同或相似的建筑，可选取有代表性的一幢建筑进行复核。➢ 具体要求参照下表进行：项目名称
工程量复核具体要求
① 主体土建工程
七层以下
七至—十四层
十四层以上
钢筋工程
标准层复核一层，非标准层抽查
标准层复核一层，非标准层复核一层
标准层复核一层，非标准层复核二层
混凝土工程
同上
同上
同上
砌体工程
同上
同上
同上
土石方工程、隐蔽工程
全部复核
全部复核
全部复核
其他分部分项工程
抽查
② 主体安装工程
重要设备(盘箱柜等)
全部复核
可按户型计算工程量的项目(灯具\洁具\开关插座等)
抽查
管道、线缆等
抽查
其他分部分项工程
抽查
③ 社区管网工程
参照主体安装工程进行复核
④ 园林环境工程
绿化工程
乔木全部复核，灌木及草地抽查
建筑小品
全部复核
道路广场
抽查
围墙建设
抽查
其他分部分项工程
结合具体情况并参照上述要求进行复核
⑤装修工程、其他工程
参照主体土建工程量复核要求进行复核
c) 需全部现场复核的项目：➢ 不能按结算资料竣工图计算工程量的项目；➢ 桩基础、防水、土石方等隐蔽工程；➢ 其他结算时不可追溯工程量的工程；d) 子目单价复核➢ 套用定额单价的子目，复核时应根据设计图纸、施工组织结合现场实际情况核验其套用的定额项目是否准确；对有换算内容的项目，注意复核换算方法和数据的准确性。➢ 非套用定额的子目，有合同或协议确定价格的，按约定执行；双方未约定价格的，复核时应查询初审和审核人员确定单价的依据，分析其合理性。对依据不足又造价较大的项目单价，应通过细分构成、询问同行、找同类工程资料、市场调查等方式重新确认，并详细记录核实过程。e) 非实体性费用复核➢ 复核预结算是否严格按合同或协议的条款规定，正确计取各项费用。包括：工程类别、取费的时段、造价下浮、甲供材料的扣减、水电费的扣减、材料价差的确定、扣款项目、总包管理费、施工组织措施费、预算包干费等。以上费用往往是有活口的地方，重点复核其依据是否充分。5.15. 工程结算审批5.15.1. 金额100万元以内的工程结算，必须上报到集团财务管理中心复核；5.15.2. 金额100万元以上的工程结算，必须上报到集团财务管理中心复核后，报集团总裁审核；5.15.3. 集团财务管理中心在规定时间内完成复核并出具意见（审核意见中须列出成本控制中心多计错计且单项差额在2%以上的项目）。5.15.4. 成本控制中心收到复核意见后，须在10天内落实复核意见，与施工单位协商并调整结算造价，集团财务管理中心同意最终结算金额后，在结算审核表签署意见确认。若与施工单位不能达成一致意见，由集团财务管理中心将分歧意见上报集团总裁裁决。5.15.5. 审核时间要求：5.15.6. 委托工程造价咨询公司进行审计的，1000万元以下的项目审计原则上出具初步审计报告的时间不得超过20天，1000万元以上的项目出具初步审计报告的时间不得超过30天，特殊情况下不得超过45天。5.15.6.1. 成本控制中心每次受到施工单位的反馈意见后回复时间：10万元以下的2天内，10 万元-50万元的3天内，50万元以上的5天内。5.15.6.2. 集团财务管理中心的复核时间：自结算资料齐全之日起，一般复核5天内，全面复核：50万元内的10天内，50万元以上的及主体、市政配套、园建工程为25天内。5.15.6.3. 以上未按时限完成的（因被审计单位自身造成的延误除外），每延迟一天扣罚责任部门总监50元。集团监察管理中心考核。6. 支持性文件6.1. XHX-OP-CB01《项目成本管理办法》6.2. XHX-OP-GC04《现场签证管理制度》7. 相关记录7.1. 《工程预算审批表》7.2. 《工程结算资料移交单》7.3. 《工程预结算审核备忘录》7.4. 《工程竣工结算财务对帐单》7.5. 《工程竣工结算审价结果审批表》7.6. 《竣工结算造价协议清单》
第6章 责任成本作业指引
1.流程概况
流程目的
为加强公司开发项目的成本管理力度，形成分工负责、有机协调的成本管理控制体系，明确各部门、各岗位的成本控制责任，保证公司经营目标的实现，特制定本作业指引。
流程范围
适用于开发项目责任成本的编制及其管理。
定义
1、目标成本：是公司基于市场状况、项目定位及规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
2、责任成本：是以项目目标成本为依据，按专业部门及岗位职责所建立的分工负责控制成本的管理方式，是成本管理控制体系的重要组成部分，涵盖一、二级管控目标，即一级目标（公司）、二级目标（部门）。
2.1责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价部门成本控制情况。
2.2责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。
3、责任成本体系组成要素
3.1责任主体：以工程管理中心、总工室、营销策划中心、成本控制中心、财务管理中心、项目开发中心等各职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。
3.2责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。
3.3责任目标：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。
3.4反馈指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。
3.5评价部门：就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。
4、成本目标：包括作业成本与牵头控制成本两个部分。
4.1作业成本是指各部门为完成项目有关的作业活动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本，如设计费等。
4.2牵头控制成本是指各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如主体建安费等。
5、各相关部门：指除成本控制中心以外，与责任成本实施相关的总工室、工程管理中心、营销策划中心、财务管理中心等。
6、成本管理控制体系：由一级目标（公司）、二级目标（部门）等二级控制目标构成，旨在通过自上而下、系统的成本管理控制方法，保障公司经营目标的正常实现。
7、保证措施：各相关责任部门为确保部门和岗位责任成本目标得以实现，而制订的控制指标、手段、节点等必要的、可行的具体方法。
流程主导
及参与部门
成本控制中心（主导）、公司各中心
部门
流程中承担职责
成本控制中心
1.负责执行工程成本责任范围内的成本控制；
2.负责及时反馈工程成本的预计变化情况；
3.负责工程成本的数据收集和成本动态分析评估。
各责任部门
1.按要求完成与成本相关的工作目标；
2.负责分解责任成本到各中心，并签订部门“目标成本控制责任书”，督促各中心编制具体的预控、保证措施，并检查反馈执行情况；
3.负责执行本中心“作业成本”责任范围内的控制；
4.负责组织“牵头控制成本”责任范围内的成本控制；
5.负责及时反馈责任成本的预计变化情况，并对超出责任成本的情况进行报批。
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2. 工作程序2.1. 责任成本目标分解2.1.1. 公司责任成本目标1) 成本控制中心根据项目开发计划，在主体施工图阶段的成本预算经评审确定后，5个工作日内完成公司总体《责任目标成本表》。2.1.2. 部门责任成本目标1) 目标成本（体系一级目标）编制完成后（参见《目标成本管理作业指引》），成本控制中心组织编制部门《责任目标成本表》（体系二级目标）。2) 责任成本划分的原则：作业成本由所属业务部门/中心直接负责，成本牵头控制部门可根据各部门/中心在业务过程中对成本的控制性影响力进行划分。3) 《责任目标成本表》经审批通过后，责任成本指标签入到责任部门负责人的绩效合同中，纳入公司考核体系进行绩效考核。4) 部门《责任目标成本表》（体系二级目标）应在目标成本（体系一级目标）编制完成后1个月内完成并下发各责任部门。2.2. 责任成本考核指标2.2.1. 为保证责任成本按既定目标执行，过程控制采取动态检查与定期考核结合的方式。1) 部门责任成本（体系二级目标）作为成本管理控制体系考核的重点，在《责任成本月报》中反馈。2) 考核按以下三个指标进行：a) 指标一：作业目标完成率
本指标主要考核各责任部门在成本控制方面的作业程度，以及本月动态与上一月动态相比的改进程度，根据各部门作业目标的完成情况进行评估，具体评估内容及评分标准见《成本作业目标完成率考核表》。成本控制中心组织此项指标的评价工作。
b) 指标二：目标成本相对变动率目标成本相对变动率＝[（动态成本－目标成本）/目标成本]×100％
评估标准:
序号
项目成本相对变动率
考核评分（满分100分）
1
≤－10％
100
2
－5％
85
3
0％
70
4
5％
50
5
≥10％
0
注：差异率在-10％～10％之间但不为整数时，评分按插值法计算。
成本控制中心组织此项指标的评价工作。
c) 指标三：单项目标成本异常差异率在各部门的责任成本明细中，|（动态成本－目标成本）/目标成本|≥10%的明细项目标成本之和占各部门责任成本目标总和的比例，简称单项目标成本异常差异率。
评估标准：
序号
单项目标成本异常差异率
考核评分（满分100分）
1
≤15％
100
2
20％
90
3
25％
80
4
30％
70
5
≥40％
0
注：差异率在5%～30%之间但不为整数时，评分按插值法计算。
各相关部门负责检查保证措施的执行情况，成本控制中心负责此项指标的评价工作。
2.3. 评估方法1) 责任成本评估工作由成本控制中心组织，在每月结束后10日内完成上一月的责任成本评估工作，以《责任成本月报》形式报成本分管领导、总经理，同时反馈给各责任中心。2) 评估对象：按项目分各期的成本进行评估，对于业务范围内包含多个项目的部门，按当季度项目在建面积的比例进行评估。3) 评分计算：三项指标分别占总体得分的比例为40％、40％、20％。4) 对于后期实际可售面积有较大差异时，按平米单价折算成本进行评估。5) 对于方案变化原因，成本控制中心工程量计算差异导致的成本变化不计入各相关责任部门的评分。2.4. 具体考核措施2.4.1. 在财务管理中心、工程管理中心、营销策划中心、项目开发中心、行政中心等部门协助下，成本控制中心汇总执行专业评价及考核工作。2.4.2. 考核完成的初稿由成本控制中心提交各责任部门，就考核项目和结果进行解释和讨论，最终形成正式考核结果，提交各分管领导及总经理审核。2.4.3. 审核通过后，以《责任成本月报》形式发布，同时作为各部门绩效考核的依据之一，由行政中心执行。2.4.4. 各部门的责任成本考核结果占季度绩效考核的权重由公司领导层根据各部门成本控制的重要性程度等因素确定。2.4.5. 各阶段的责任成本编制文件及考核的相关资料在定稿后，由行政中心进行统一备案。3. 支持性文件3.1. XHX-WI-CB01-1《目标成本管理作业指引》
4. 相关记录4.1. 模板-《责任目标成本表》4.2. 模板-《责任成本月报》
第七章 成本优化与控制指引
1. 流程概况流程目的
创造性价比最高的产品，提升产品竞争力，动态成本及时调整与反馈。
适合范围
各项目设计阶段、施工阶段方案优化与成本反馈工作。流程主导及
参与小组
成本控制中心（主导）、总工室、工程管理中心
部门
职责
成本控制中心
编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算结果提出优化建 议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测 算结果复核发布，双月动态成本调整并反馈。总工室
提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算并优化，负责基础 选型、结构、外电、智能化系统方案的优化选择。工程管理中心
负责特种设计的优化选择。2. 工作程序2.1. 设计前期2.1.1. 开始设计前成本控制中心找项目开发中心、总工室和营销策划中心整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。
政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如附件《政府规划要点设计指标》数据：
2.1.1.1 土地属性：通过勘查现场，询问项目开发中心、工程管理中心等相关部门，对土地属性信息分析，得出《土地属性信息统计分析表》：
2.1.1.2 市场定位：通过询问营销策划中心/总工室，清楚了解项目市场定位，产品组成，得出产品组成表：
2.1.2. 以上信息整理完成后,成本控制中心需要关注的重点是:1) 场地内的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；2) 车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算容积率,会所是否可售；3) 外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部分成本。2.2. 概念、规划设计阶段成本控制重点：2.2.1. 建筑、结构方面：2.2.1.1 设计前,同总工室、营销策划中心一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。
2.2.1.2 结合周边环境、用地景观资源，合理确定不同地域的不同产品布置；让产品销售利润、土地价值最大化。
2.2.1.3 成本控制中心应就土地价值与建筑产品的组合向总工室、营销策划中心提出建议（注意：重点是通过产品容积率来区分不同产品间成本差异）
2.2.2. 路网布置：2.2.2.1道路设计应在满足消防及道路交通相关规范的前提下：
1) 路网应合理简洁（减少路网的不合理曲线、弯折）2) 优化出入口布置,(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求,不能够减少出入口后引起客户投诉,导致后期整改而增加成本).3) 道路宽度（设置双车道或单车道加会车区）.2.2.3. 停车布置（综合销售建议、规划要求、停车效率、成本等因素选定停车方式 ）：2.2.3.1土地利用
1) 地面露天车位最大化2) 地面停车按照最大边线原则布置2.2.3.2停车方式
1) 车位平面布置最优化：限定面积内停放量最大。2) 车位建造成本由低到高的顺序为： 地面露天车位→首层架空车位→地上独立车库→半地下车位→地下车位，具体停车方式要结合容积率情况综合考虑。2.2.3.3停车位体形控制：
1) 高度2) 单独车位面积。2.2.34车库设置
1) 车库宜集中设置，减少建造成本2) 机械车位及地下车库高度预留。2.2.3.5车库设置注意考虑客户使用要求,占地面积较大项目,车位数量需要合理分配，避免集中设置而引起业主投诉（示范区尤其需要注意）。.
2.2.4. 控制不可销售的公建及配套建设面积：2.2.4.1 不可销售的公建及配套（含附加值多建面积）或不能整体转让经营的面积满足土地规划要求即可。
2.2.4.2 提升附加值而多建的面积，要结合市场销售价格测算建设的必要性,注意提醒设计国家有了新的建筑面积计算规范,偷面积而招致的政策风险需要注意避免。
2.2.4.3 通过业态分析和市场调查合理确定商业面积。
2.2.5. 综合物业管理成本、建造成本，合理布置组团大小，组团出入口布置相对集中，减少管理人员。2.2.6. 应结合项目周边道路、市政管网的情况，按照土方费用最小的原则确定场地标高：1） “因地制宜”2） 动土量最小3） 尽可能使场地内土方挖填平衡4） 降低排水坡度5） 山地建筑除考虑土方量以外设计需要尽可能减少挡土墙，护壁等的设计6） 土方平衡需要在具体的工程设施前,推动设计和项目出一份现场的等高线图以及拟修建建筑的标高图纸,两者合二为一后,再由成本测算出整个项目的的土方挖填工程量，以及档土墙，护坡成本并将计算结果交给公司决策2.2.7. 总图规划，综合考虑开发周期和永久建筑、园建、交通的合理布局，避免（临时办公室、施工生活区、项目临水、临电、临时道路）重复建设。2.2.8. 山地建筑应结合地形情况确定产品类型：2.2.8.1 根据山体高差确定产品类型
2.2.8.2 控制土方开挖工程量及埋置在土方中的基础
2.2.9. 山地建筑必须比选边坡支护方式：2.2.9.1 结合山体实际情况及高差明确边坡支护方式。
2.2.9.2 边坡支护方式成本递增顺序一般是：自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙。山地建筑必须比选边坡支护方式（自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙）。
2.2.10. 确定赠送面积大小：2.2.10 山地建筑应该结合地形情况确定赠送面积大小。
2.2.11. 合理利用场地地形地貌2.2.11.1利用原有地形的起伏关系完成山水造型。避免洼地堆山、水系开挖的大量土方施工费用和地下管线反刨以及大面积新作水系增加防水、补水费用（此项优化工作需要成本人员熟悉项目地形和设计意图，并对管网给排水等成本都有一定的了解）。
2.2.12. 电梯布置方案选择：2.2.12.1从成本角度，超高层尽量选用两阶段提升布置方案。
2.2.12.2在市场无特殊要求下，采用一梯多户（或四户以上）方案。
2.2.12.3测算以及选定电梯轿厢装修标准（建议按照不同档次设计一至两个装修标准，以后每次套用即可）。
2.2.13. 园林环境方面2.2.13.1充分考虑利用场地景观资源（天然景观及人造景观），提升产品品质：
1）不同景观与建筑产品的合理搭配。
2）不同分期、不同产品与景观位置、特性的均衡组合。
2.2.13.2明确景观单位控制成本：
根据公司已有产品系列将每种产品的景观成本总结出来，然后根据最新的市场价格和项目的特殊情况调整后，提交最新单位景观成本供总工室、营销策划中心考虑，同时提供给总工室作为设计控制参考，注意根据景观重要程度区别对待。
2.2.13.3明确软硬景控制比例：
统计已有项目软硬景面积比例，提供给总工室及设计院作为设计控制参考。通常软景比硬景便宜，因此应该尽可能多的设置软景，少做硬景。
2.3. 方案设计阶段成本控制重点：2.3.1. 建筑、结构方面：2.3.1.1建筑方案选型：
1) 评估平面、竖向等各方向的复杂程度，选择规则的建筑平面，尽可能减小建筑专业的不合理布置带来成本的增加。2) 高层建筑单体应选择对称形式；考虑抗震及成本要求，外挑外挂构件宜减少；3) 控制屋顶造型。4) 注意事项：以上项目需要成本人员有一定的结构知识，因此平时要多参与相关结构方面的讨论和协商，提高结构方面的专业水平，积累经验，并形成一定之规。2.3.1.2确定合理层高：
结合销售、成本等因素确定层高，一般情况下，住宅层高2.8米性价比较优,层高每增加0.1m造价增加该层造价的3-5% 。
2.3.1.3窗地比控制：
1) 通过节能测算指标来控制窗地比。注意：节能控制主要是窗墙比以及开启面积，要注意转换窗墙比和窗地比的关系，总体来说目前节能规范对成本控制窗地比是有利的，需要重点关注的是一旦节能通不过，成本提的优化建议首先是减少开窗面积，而不是保持开窗面积不变而去采取其他措施来满足节能要求。特殊项目除外。2) 单体方案确定后，测算不同单体户型窗地比，合理控制产品窗地比（是否开窗或开窗大小需要与设计一道沟通），窗地比应不超过同类产品经验值。2.3.1.4栏杆、栏板的限定：
1) 测算以往项目单体户型栏杆、栏板的单价，建议栏杆类型尽量少。2) 建议通过经验的积累将各种栏杆栏板的分类统计做成标准产品，以后栏杆的做法就不需要在测算单价成本只需要统计含量即可。2.3.1.5外墙装饰设计优化方案的初步确定：
1) 提供目前不同产品外墙不同做法价格表，以便作为参考（平涂、质感涂料、劈开砖、釉面砖、石材等综合价格）。2) 提供目前各种产品外墙平涂、质感涂料、面砖、石材各自占有比率，以便设计合理确定外墙涂料、面砖、石材的面积比率。3) 提供常用外装材料适用性能。4) 关注外墙立面复杂程度，并提出改进建议。5) 优化比选阳台、露台、屋面等的具体做法：6) 提供目前不同产品阳台、露台、屋面具体做法及价格表，以便设计作为参考选择，7) 优化比选阳台、露台、屋面等的具体做法；2.3.1.6节能方案：
1) 尽量采用体形系数满足节能要求的产品，以最优经济方式解决节能方案。2) 通过合理的窗墙比实现节能达标。3) 通过墙体材料来实现节能达标。4) 控制节能取值范围。2.3.1.7结构方案优化：
1) 结构模板平面确定后，工程、成本一道审核柱网布置，结构形式，选择最优结构方案。（结构形式的成本递增顺序：矩形柱框架、异形柱框架、框架短肢剪力墙、框架剪力墙、剪力墙；住宅一般较少采用框架筒体结构。）2) 减少挑板、外挂装饰钢构件数量2.3.1.8山地建筑应结合地形情况确定产品类型：
1) 根据山体高差确定产品类型。2) 控制土方开挖工程量及埋置在土方中的基础。2.3.1.9山地建筑必须比选边坡支护方式：
1) 结合山体实际情况及高差明确边坡支护方式。2) 边坡支护方式成本递增顺序一般是：自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙。山地建筑必须比选边坡支护方式（自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙）。注意:挡土高度超过3米以上时有可能砼挡墙成本比毛石挡土墙还便宜,因此高挡土墙需要进行方案测算比较。2.3.1.10确定赠送面积大小：
2.3.1.11山地建筑应该结合地形情况确定赠送面积大小。注意从客户角度衡量其是否需要并考虑是否可以不计建筑面积或者容积率，尽量规避政策风险。
2.3.1.11安装方面：
1) 测算配电设备（高压柜、变压器、低压柜、柴油发电机组）分期或分项目集中布置或分散布置不同方案的经济合理性：因为涉及供电等垄断行业，有可能成本拿到图纸时方案已经定案，因此成本人员一定要提前关注到此事，避免优化工作不到位。需根据场地等实际情况分按不同方案计算测定。2) 所有供配电设备（除发电机组外的高压柜、变压器、低压柜）尽可能设在同一房间内，确保在符合规范要求下距离最短，以减少之间联接线路。3) 测算供电方案采用环网式或是开闭所式的综合经济性，提出优选方案。➢ 一般情况环网式比开闭式经济。➢ 合理布置开闭所位置，使走线长度之和最短。➢ 设置开闭所时，应尽量考虑多期共用。➢ 条件允许时，可考虑借用项目附近原有开闭所，避免新建。4) 供水方案中重点考虑建造水泵房的必要性：➢ 现阶段采用建设水泵房方式供水方式较省。➢ 必须建造水泵房时应考虑建造位置及占用空间。➢ 当选用负压供水方案时要与水泵房水池供水方案测算对比，确认实施的经济合理性。5) 合理设置消防分区：➢ 在符合消防规范的前提下，最大限度布置消防分区。➢ 布置防火分区应注意住宅、商用、地下车库（单体、复式）的区别。➢ 尽量利用建筑墙体设置防火墙，减少防火卷帘、防火门作为防火隔离等方法合理设置消防分区，减少消防喷淋系统的设置。6) 中水处理站与中水提升泵站：➢ 中水处理站应根据项目特征，选用设计规定的最小规模。➢ 中水处理站与中水提升泵站应选择在地块中心，使管线布置长度最短。7) 污水提升泵站：➢ 对大量填土地块，由于自然坡度无法达到排水要求，需考虑建设污水提升泵站。8) 地块内高压线路改线：➢ 入地方式：造价高：a.电缆沟方式，相对较高；b.管道埋设方式 ，相对较低。➢ 建设高压走廊:造价较低。2.3.1.12园林环境方面
1) 下发目标成本控制指标，实行限额设计；2) 提供材料规格型号单价：➢ 提供常用软硬材料规格型号及单价。 ➢ 铺地材料尽量本地化，避免大面积使用花岗岩等贵重材料；植物选择本地常用，易成活，养管费用低的种类。 ➢ 根据不同位置合理确定石材厚度,主要部位石材选择:1)压顶50mm厚2)非行车道地面20mm厚 （荔枝面采用30mm厚）3)行车道地面40-50mm厚4)立面20mm厚；5）踏面30mm厚。3) 提供基层标准做法，供设计使用。4) 软景观中，苗木比例适当：重点效果部分使用大规格苗木，一般区域和庭院使用小规格苗木。5) 选择合适的材料尺寸，控制各类材料损耗。6) 材料档次的选择主要以满足功能性需求为主，并综合考虑后期维护成本。7) 控制木作的使用面积，尽量少用水景(主要是后期维护管理成本太高)。8) 绿化灌木种类尽量少一些，灌木造价比草皮贵很多，优化时注意尽量减少灌木面积，灌木主要利用在住宅或者水景周边起到一些防护作用，其余的地方尽量种草皮，并配以不同乔木搭配以达到节约成本保证效果的目的。2.4. 扩初（初步）设计阶段成本控制重点：2.4.1. 建筑、结构方面：2.4.1.1明确结构含量控制指标：
1) 向设计院下发《初步/施工图限额设计》，明确结构含量设计限额。 2) 结构含量中需要将各部位含量细化便于以后测算控制，如果遇到山地建筑等地形比较复杂而 设计院不肯签订设计限额指标时可以采用地上限额，地下部分过程控制的方法来签订设计合同。3) 限额后一定要设立合适的奖惩措施保证条款可执行。2.4.1.2选择最优基础形式及埋深：
1) 根据详勘报告，设计院初步估算进行设计，审核设计院选用的基础类型及基础设计的经济合理性。一般情况，各基础类型的成本按以下顺序递增：天然浅地基基础、复合地基浅基础(有时采用强夯挤密砂桩等处理方式代替)、筏板、预应力管桩、人工挖孔桩(逐渐受限制)、灌注桩。2.4.1.3明确合理结构布置，复核结构参数：
1) 总工室组织工程管理中心相关人员与设计院就各结构参数作深入探讨与交流，力求得到合理结构形式、合理柱网布置、合理结构构件尺寸、合理结构计算参数、安全、最经济结构参数。其中重点审查：结构计算时输入的荷载值、结构计算参数、结构计算结果、结构构件的几何尺寸及配筋率。2.4.1.4 结构含量指标计算：
1) 成本控制中心根据设计院提供的设计电子稿或者白图计算钢筋含量及混凝土含量，保证钢筋含量及混凝土含量控制在目标成本范围内，并及时反馈总工室、工程管理中心、设计院，以便进一步优化。2) 验算时注意：要抽取基础，首层，标准层，天面层等来予以验算，确保结果不会偏离太远。测算结果符合目标成本要求后再出施工图纸。3) 如果局部或者全部指标超标需要分列细项详细分析超标部位原因，并将结果发给总工室和主管结构优化的工程师以及相关领导，推进设计优化工作完成，遇到特殊情况确实需要超标的要报请主管领导审批同意后在进行下一部的设计工作。2.4.1.5复核建筑控制指标：
1) 复核窗地比、外墙面砖、涂料、石材比例等，控制在目标成本内。2.4.1.6 配合设计开展节能方案测算比选，选择符合节能要求的成本最优方案：
1) 在立面方案已经确定的情况下，节能方案经济性优先顺序为:减小窗墙比---加厚外墙保温板---采用LOW-E玻璃。2.4.1.7 部品材料选配标准应尽量与目标成本测算标准保持一致。
1) 复核部品材料设计选用表，不符合项要与总工室协商解决方案并进行相关成本测算分析。2.4.2. 精装修方面2.4.2.1 室内精装修：根据确定的装修标准，实行限额设计，控制在目标成本内。减少精装房的差异，对应不同建筑产品的装修方案统一材料选用，便于提高经济采购批量。
2.4.2.1 公共装修：装修方案确定后，测算销售大厅、会所、大堂、电梯厅成本是否在估算成本内。
2.4.2.2 根据装修建筑尺寸,选择合适模数的材料尺寸，将各类材料损耗降到最低。
2.4.2.3 材料档次的选择主要以满足功能性需求为主，并综合考虑后期维护成本。
2.4.2.4 减少精装房的差异，对应不同建筑产品的装修方案统一材料选用。便于提高经济采购批量。
2.4.3. 安装方面：2.4.3.1 测算比选高压柜、低压柜不同品牌、型号、及不同组合方案情况下成本。
2.4.3.2 变压器（不同单台容量）组合方案的比选：
1) 规格在1250KVA以内单台容量越大，单位容量费用越低。在需求总容量不变情况下，选用变压器台数越少越经济。除可节省费用外，还可节省空间。但若实际使用容量不能达到或接近本台较大变压器容量的、会形成空转，在按变压器计量收费情况下，电费可能较高，单台容量要综合评选。2） 规格1250KVA以上变压器价格昂贵，建议不选。
2.4.3.3 配电主干线路不同材料、不同敷设方式、不同走向方案比选：
1） 一般情况下，价格递增顺序为；电缆+电缆穿刺接头，电缆+预分支接头，母线槽；防火桥架（或线槽）+普通电缆（或阻燃电缆）敷设方式，普通桥架（线槽）+耐火电缆的敷设方式。当然回路较少时采用导线（或电缆）穿管（阻燃管价格远低于镀锌钢管）方式可能更省，具体综合测算。
2.4.3.4 室外供配电线路设计优化：
1）市政供电线路引入：
➢ 在场地、环境允许情况下，架空线路最省。➢ 当影响环境采用电缆时，单线电缆截面规格不得超过300mm2，避免再行选大一级（或大一级以上规格）、产生浪费。➢ 在线路最短原则下，首选铠装沿市政已建电缆沟敷设。➢ 当在线路最短原则下市政无已建电缆沟、而延长线路就可利用市政电缆沟时，要根据实际情况测算在延长线路条件下利用市政电缆沟敷设与自行新建电缆沟或采用直埋敷设方式时的最优方案。➢ 一般情况下，敷设方式不同时的价格从低到高排序为：利用市政已建电缆沟→直埋+过路套管→全程穿管→自行新建电缆沟。➢ 电缆沟深度、宽度在满足有关要求前提下要控制在规格最小范围内。2） 小区配电线路：最省方案排序：铠装电缆直埋+过路套管→导线+全程穿管→普通电缆+全程穿管→铠装电缆+全程穿管→普通电缆+电缆沟→铠装电缆+电缆沟。但当电线、电缆根数达到一定数量集中敷设时，可能选用电缆沟敷设方式更省，具体需要通过实际方案测算才能确认。
2.4.3.5 配电箱内断路器、接触器等器件不同品牌、不同组合方案比选：
1） 尽量选用国产或合资产品会使价格降低，注意要符合当地供电部门的地方要求，避免来回反复，浪费工期。
2.4.3.6 供水方案比选：
1） 根据项目产品组合（高层、小高层、多层），进行供水方案技术经济比选（带水箱变频加压控制系统；无负压管网直联式供水系统、市政压力直供或多方案组合等）
2.4.3.7 室内水暖材料设备选用要点：
1） 在满足压力、温度等技术条件下优先选择综合单价较低的管材（如常用采暖管价格增序排列：PPR管→铝塑复合管→PB管）。
2） 对价格较高的风管、冷凝水管的保温材料使用予以控制。2.4.3.8 消防工程中消防报警器材、消防预埋管材的选用：
1） 满足功能前提下，含超高层在内，对温、烟感探测系统的设备选型优先选用国产设备、报警器材（注意配套选用，以及项目产品的连续性和后期的维护费用一并考虑）。2） 消防喷淋系统平面布置优化。
3） 通风、排烟管道选用形式（如镀锌铁皮风道、玻璃钢风道）应做经济对比分析后择优选择。
4） 消防预埋管当地无明确规定的选用阻燃塑料管替代钢管最为经济。2.4.3.9 空调设计优选：
1） 根据实际情况测算比选集中空调方案或小中央空调方案的经济合理性；并对不同品牌、不同系统方案比选。2） 集中空调系统应根据具体使用功能及长期能耗，测算确定氟系统或水系统方式。
3） 对价格较高的风管、冷凝水管的保温材料使用予以控制。4） 出风口的合理布置。5） 根据实际情况测算比选有无机房电梯方案或不同型号电梯适用范围的经济合理性；并对不同品牌、不同系统方案比选。2.4.4. 园林环境方面2.4.4.1 考虑每个组团小品配置均衡，以免后期业主投诉。
2.4.4.2 根据扩初成果图计算造价，确认成本是否控制在目标成本范围内。
2.4.4.3 测算中列出各种不同材料用量比例提供给设计参考，并为以后的成本优化工作积累经验。
2.4.4.4 测算中列出各种乔木每平米的用量提供给设计参考，并为以后的成本优化工作积累经验。
2.4.4.5 灯具设计优化时要考虑后期维护和使用情况，并通过收集物业管理公司的建议减少不必要的装饰灯具。
2.4.4.6 建立统一的园建结构，从经济实用的角度出发，减少以后园建结构部分的优化工作。
2.5. 施工图设计阶段成本控制重点：2.5.1. 建筑、结构方面：2.5.1.1工程做法与交楼标准统一，避免因两者不一致造成拆改。
2.5.1.2应力求设计院按我方交楼标准编写施工图工程做法；
2.5.1.3确属无法统一的做法，需在招标文件及其他相关技术标准中明确。并在项目实施时由设计师向项目工程师、施工方进行技术交底，避免错误施工造成拆改。
2.5.1.4部品及材料选择：
1） 根据项目定位、产品类型选择材料部品，避免功能溢价； 2） 在立面图基础上针对不同规格外檐墙、面砖进行合理排布，减少断砖损耗；3） 厨卫大样图、楼梯间大样图根据平立面、踏步尺寸合理选择砖型，减少断砖损耗； 4） 减少栏杆、装饰钢构件等的种类，提高标准化产品的使用程度；2.5.1.5 总工室对设计院的出图要求和图纸自审制度：建筑、结构、安装各专业的协调－减 少错漏碰缺：
1） 图纸自审由总工室负责组织。2） 接到图纸后，总工室应及时安排或组织有关人员进行自审，并提出各专业自审记录。3） 及时召集有关人员，组织内部会审，针对各专业自审发现的问题及建议进行讨论，弄清设计意图和工程的特点及要求。4） 图纸自审的主要内容：➢ 各专业施工图的张数、编号、与图纸目录是否相符。➢ 施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾。➢ 平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。➢ 图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。➢ 建筑施工图与结构施工图，结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图的轴线、位置（坐标）、标高及交叉点是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。➢ 图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否相符。5） 图纸经自审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，待图纸会审时提交讨论解决。2.5.1.6 组织图纸会审工作，完善图纸细部设计，减少错漏碰缺，为控制项目的建安成本打下良好的基础，成本人员应该积极主动要求参加图纸会审并认真审核图纸。
1) 尽量赶在工程项目开工前进行，了解设计意图，明确质量要求，将图纸上存在的问题和错误，专业之间的矛盾等，尽最大可能解决在工程开工之前。2) 审查施工图的基础工程设计与地基处理有无问题，是否符合现场实际地质情况。3) 审查建设项目坐标、标高与总平面图中标注是否一致，与相关建设项目之间的几何尺寸关系以及轴线关系和方向等有无矛盾和差错。4) 审查图纸及说明是否齐全和清楚明确，核对建筑、结构、上下水、暖卫、通风、电气、设备安装等图纸是否相符，相互间的关系尺寸、标高是否一致。5) 审查建筑平、立、剖面图之间关系是否矛盾或标注是否遗漏，建筑图本身平面尺寸是否有差错，各种标高是否符合要求，与结构图的平面尺寸及标高是否一致。6) 审查建设项目与地下构筑物、管线等之间有无矛盾。7) 审查结构图本身是否有差错及矛盾，结构图中是否有钢筋明细表，若无钢筋明细表，钢筋砼关于钢筋构造方面的要求在图中是否说明清楚。8) 复核结构指标是否满足限额要求。2.5.1.7 通过管理减少对设计工作的拆分和尝试设计总包：
1) 目前钢结构、幕墙、铝合金门窗、弱电、景园工程等分项工作的设计多由专业设计资源来完成。施工图设计院只负责土建及水暖电等部分的设计，其后果是施工图与专业分项图纸矛盾点较多或冲突，不同专业工程衔接性差，造成工程中的变更、签证数量激增，返工和修整量大，致使施工进度延误和成本增加。2) 由于专业资源设计方案的不同造成投标报价不具可比性，造成成本上升。 3) 产生重大质量问题时，责任不清、相互推诿给投资方造成重大的经济损失。 设计总承包和施工总承包一样是为了相关专业间合理衔接并统一责任为事后的投资方权力追溯提供保障。2.5.2. 安装2.5.2.1 市政及小区管网设计优选：
1） 着重考虑管材优选：综合施工、使用等因素，给水管经济合理性排序为；PE管→焊接钢管→无缝钢管→镀锌钢管→UPVC塑料管→球墨铸铁管→钢塑管。排水管排序为；规格500以内；UPVC波纹管→钢筋混凝土管→PE波纹管，规格500以上；钢筋混凝土管→UPVC波纹管→PE波纹管。一般情况下，机动车道下选用重型（Ⅱ级管或S2管材），对非机动车道下选用重型要严控。
2） 优选检查井规格及井盖：避免设计盲目的统一选用大规格井；控制重型井盖使用部位；除机动车道外的非机动车道或绿化带等部位严控采用重型。并尽量减少检查井数量。尽量减小排水管坡度，降低管网埋深，减少动土量。优化管网走向、长度。
2.5.2.2 水暖施工图审核成本要点：
1） 满足压力、流量等技术条件时的管径选择（达到要求即可，不能过大），如给水干、立管、支管、户内管管径应经计算核定，一般每户住宅给水进户管管径控制在DN20以内。
2） 需要的予留洞、予埋件图中表示是否清楚齐全（包括孔洞尺寸、位置、标高、予埋材料），避免后期凿剔。
2.5.2.3 智能化设计优化：
1） 室外智能化、景观灯具设计优化应结合项目定位、市场接受程度、销售价格，周边楼盘 使用状况、小区场地布置（含绿化组团和道路布置）综合考虑，在提升产品品质前提下还应兼顾实用性、经济性。
2） 以项目的市场定位、规划设计思想和物业管理思路来确定智能化系统规划设计方案（如：封闭管理社区选用红外对射周界防翻越系统、开放的大社区管理结合封闭的单元管理选用电视监控加电子巡更系统）。
3） .家居安防与可视对讲系统分别设置和二合一的技术经济比较及产品档次选择。
4） 红外对射探头的设置与小区围墙的走向优化（避免不规则围墙增加探头数量）；
5） 景观灯具的布置应根据项目定位，分期设定灯具总价来控制灯型、位置和数量（向提供设计常用灯型种类和单价）。
2.5.3. 园林环境方面2.5.3.1 注意园林环境设计与建筑、配套管网设计的衔接，避免标高、平面布置差错出现。
2.5.3.2 测算各项指标是否在目标成本内，并提出优化建议。
2.5.3.3 综合考虑后期管理维护成本，提出相应优化建议。
2.5.3.4 清单编制完成后，作出最后的完整的预算并同目标成本比较按照以上园建测算方法一样提出最后的修改和复核意见。
2.6. 二次深化设计阶段成本控制重点：2.6.1. 铝合金：2.6.1.1 根据当地气候条件、项目、产品定位和保温节能要求，选择相应的门窗系统（常见门窗系统按成本高低排序依次为木铝复合→铝合金窗→塑钢窗）。
2.6.1.2 根据建筑施工图进行门窗分格设计时，在满足采光通风要求前提下，避免门窗面积过大和窗型过多过小。
2.6.1.3 对于使用较好导热性能的窗框材料如铝合金窗框材料，大面积的玻璃较小面积的玻璃好，因为大面积玻璃减少窗中窗框材料的比例，通过合理配置中空玻璃的结构，可以使整窗的性能最大优化。
2.6.1.4 高性能窗的热性能弱点是窗框材料和玻璃边部材料，因为玻璃中心是高效率的，窗框和玻璃边部传导相对较高，应该选择绝缘间隔条（没有金属/很少金属）及热隔断性能好、低传导的窗框材料。
2.6.1.5 避免大面积西晒玻璃的使用，日落之前可获得较好的采光条件，但是进行空气调节的费用是很高的。
2.6.1.6 在考虑满足通风要求的条件下尽量减少开启扇数量，并注意防止空气渗漏以及紧急出口设置，平开窗可以较推拉窗获得高的通风能力，但是开启形式设计需要考虑风压作用。
2.6.1.7 加大版面设计，减少窗框和扇的材料面积,提高整窗的视野通透及性能。
2.6.1.8 门窗五金件选择：根据门窗系统（木、铝、塑）、项目产品定位、建设期和使用期全寿命周期费 用综合选择门窗五金件系统。避免功能不足或过剩。
2.6.2. 金属构件：2.6.2.1 栏杆百叶等非承重构件，需控制断面尺寸不宜过大或过厚，满足强度和刚度即可（需注意节点构造设计）；
2.6.2.2 注意对栏杆百叶的间距控制（满足安全间距和遮挡要求）；
2.6.2.3 玻璃雨篷等承重钢构件，需由结构工程师进行强度复核（装饰设计计算一般保守）和结构优化；
2.6.2.4 面层防腐处理：钢构件需区分使用场所（室内外），分别采用不同的防腐处理：如室内楼梯扶手、楼梯间栏杆刷防锈漆＋调和漆即可；室外栏杆选择氟碳喷涂或镀锌＋静电喷涂。
2.6.2.5 提出优化建议是注意综合考虑楼盘档次，规范要求以及后期维护使用成本。
2.6.2.6 常用栏杆百叶做成标注做法备选，减少重复优化工作。
2.7. 招标阶段成本控制重点：2.7.1. 由成本控制中心策划招标策略，控制招标率及合理低价中标率，具体参考《招标管理流程》。 动态成本数据反馈：2.7.2. 于每个个月通过《动态成本月报》及时将招标、方案优化、现场管理等成本发生异常或者值得关注的情况反馈出来。2.7.3. 每月28日前对各项目动态成本进行整理调整，并分析成本变化原因，在每月3日前以邮件发送形式向公司领导层进行汇报。3. 支持性文件4. 相关记录
第八章 供方单位履约评价指引
1. 目的
1.1. 通过供方单位合同评估，督促合作单位履约，增加长期合作意识和履约能力，为项目创造价值。
1.2. 通过合同履约情况评估，对合作单位进行考核，筛选战略合作伙伴。
1.3. 通过合同评估，对履约不合格单位，禁止未来列入合作对象。
1.4. 通过合同评估，依据合同对合作单位进行相应奖罚。
2. 范围
对设计、勘察、监理、招标代理、造价咨询、施工合同进行评估。
3. 职责
3.1. 成本控制中心是供方单位履约评价归口管理部门。
3.1.1 负责对组织相关人员对合同进行评估，保证评估工作及时、准确、公正、公平、合理；
3.1.2 负责对考核情况进行评价并发表意见；
3.1.3 对相关人员的评估意见做好保密工作。
3.1.4 负责对评估相应资料的存档与管理工作。
3.1.5 负责对评估结果情况上报总经理审批。
3.1.6 负责对最终评估结果在明源软件中的录入工作。
3.1.7 负责形成战略合作伙伴库。
3.1.8 负责对战略合作伙伴进行交流，防止未来合作中己发生不良行为的再次发生。
3.1.9 合同签订时及时将此制度提交合作伙伴，增强合作单位合作意识。
3.2 经办部门
3.2.1 经办部门根据履约情况对合作单位依据考核评分表实事求是进行打分并汇总，根据5.0评估标准确定是否列入战略合作伙伴，并签署合作过程不良记录。
3.3 经办部门分管领导
3.3 对分管部门考核情况评分表进行审核，审核部门考核意见是否合理。
3.4 总经理
3.4.1 对上述各部门考核情况进行审批，确保客观公正。
3.4.2 总经理对上述考核意见有最终的修正权。
4. 考核时间
7.6.1. 项目办完结算后15天内组织评估。5. 评估标准
5.1 总分设置均为100分，凡有一项评分低于或等于4分的不管总分如何，是否列入战略合伴均为待定。
5.2 各部门对相应内容进行打分，总分为60分以下者为不合格，70-80分者由总经理确定是否列入战略合作伙伴待定，80分以上者列入战略合作伙伴。
6. 评分细则
6.1 设计单位考核情况评分表
6.2 招标代理单位考核情况评分表
6.3 勘察单位考核情况评分表
6.4 监理考核情况评分表
6.5 造价咨询单位考核评分表
6.6 施工单位考核情况评分表
第九章 招标管理制度
第一章 总 则
第1条 为适应公司发展需要，体现将企业资源交由社会决策的经营理念，加强对招投标工作的管理，规范招标工作，建立良好的招标市场,达到整合社会资源、控制建设工期、确保工程质量和提高投资效益的真正目的，特制定本制度。第2条 本制度适用于所有工程施工（包括样板房、售楼部装饰及会所装饰）以及与工程有关的工程设计、勘察、监理、造价咨询服务类的招标。材料设备采购按相应采购管理制度执行。第3条 凡营销策划类、行政办公设施设备招标参照本制度执行，由相应业务经办部门行使成本控制中心本制度中相应组织职能。第4条 本制度原则上适用于公司直属及控股合作公司。第5条 如因公司新业务发展或其他重大决策需要，而产生的有关公司（包括非控股合作公司）的招标工作规定与本制度不一致，且有关公司的新规章制度已经公司审批通过，则有关公司的招标工作以该新规章制度为准。 第6条 招投标活动应遵循“少花钱、多办事、办好事”的宗旨，在保证质量的前提下，以公开、公平、公正和诚实信用为原则，精心选择优秀的施工合作单位及材料、设备供应商。招投标活动不受地区或部门的限制。第7条 招标坚持透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。第8条 招标坚持充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。第9条 招标坚持廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标领导小组进行客观公正的评价。第10条 招标坚持维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。第11条 招标工作应坚持保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串标。第12条 招标应坚持可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整理、归档、保管。第13条 招标应坚持战略合作原则：为节约招标采购成本；减少项目公司与合作方的磨合了解过程和降低工程风险；招标采购原则上向公司认可的战略合作单位即《合格承包商、供方名单》内的单位发出招标文件。 第14条 公司董事会授权委派的如下人员组成招标领导小组，招标领导小组具体成员由董事长、总经理、工程及成本相应分管副总经理、财务总监、行政总监、成本控制中心总监组成。第15条 招标领导小组职能：1． 行使招标事项的管理、评审、监督职能。2． 确定招标代理公司（需要时）和审定招标实施方案、资格预审文件、招标文件,审定招标结果。3． 开标时由招标领导小组组长确定招标领导小组参加人员及参加评标的评委人数。第16条 招标领导小组审批权限：1． 招标金额≥300万元的由董事长担任组长。2． 100万元＜招标金额＜300万元的由总经理担任组长。3． 招标金额≤100万元的由成本分管领导担任组长。第17条 总工室职能：1． 提供相关工程设计图纸。2． 技术参数、技术标准要求制定、招标材料样板确定。3． 参与招标答疑。第18条 工程管理中心职能：1． 组织合同签署后的技术交底工作。2． 提出详细的招标要求，如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求。3． 参与编制招标方案。4． 参与编制资格预审文件（含资格预审标准）和招标文件的技术部分。5． 参与招标答疑、参与评标,对标书技术标发表意见。6． 参与与中标人进行的合同谈判。第19条 成本控制中心职能：1． 组织实施所有工程施工（包括样板房、售楼部装饰及会所装饰）以及与工程有关的工程设计、勘察、监理、造价咨询服务类的招标工作。2． 负责草拟项目年度招标工作计划；3． 草拟招标方案、草拟资格预审文件（含资格预审标准）和招标文件的经济部分。。4． 收集工程与材料/设备供方资料，参与资格审查。5． 参加工程和材料/设备、勘察、设计、监理、造价咨询类供方考察。6． 负责委托咨询公司编制责对咨询公司编制的工程量清单及招标上限值的审核。7． 工程量清单、工程成本标底、报价分析。8． 组织招标工作的全过程（除供方单位考察、接受供方单位正式报名由行政管理中心组织外）。、9． 主持资格预审。参加议标谈判。10． 负责组织相关部门与中标人进行合同谈判，签署合同。11． 负责相关需要上报招标领导小组审批的文件报批,负责流转、跟综、解释、修改、文件存档。第20条 行政管理中心1． 参与资格预审文件的编制。2． 组织进行供方单位考察。3． 组织进行资格预审。第21条 招标评委库1． 设立集团与公司层面的招投标评委库及考察小组库，形成随机抽取评委评审及考察小组成员的机制。2． 评委由成本控制中心总监从评委库中抽取，由集团行政管理中心派人进行监督。3． 公司组织招标的项目一律从评委库中抽取评委或者招标领导小组组长指定人员进行评标。4． 考察小组成员由行政中心从考察小组库从中随机抽取或者招标领导小组组长指定，第22条 纪律监察1. 在公司评委库抽取评委时，集团行政中心派人到现场监督评委抽取工作。
2. 无论是公开招标还是公司组织的邀请招标或者议标，在开标时均必须邀请集团行政管理中心派人参加，旨在监督招标程序的合法性。
第23条 招标方式划分1． 招标形式包括公开招标、邀请招标、议标三种方式。2． 一般情况下采用公开招标或邀请招标的形式，对于长期合作项目或根据项目特点宜采取议标形式的项目，经招标领导小组批准后可以采用议标的形式。3． 其中金额大于30万元（含）的工程采购、10万元（含）的材料/设备采购必须严格按公开招标或者邀请招标方式选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。 4． 其中金额3万（含）-30万元的工程采购、1万（含）-10万元的材料/设备采购；可采用议标的招标方式确定供方单位。5． 其中金额3万元以下的工程采购、1万元以下的材料/设备采购 是否招标不作强制要求，可采用议标、直接委托的方式确定供方单位。第24条 金额大于3万元但属下述情况时：a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程。可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。 第25条 议标应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于3家，常规工程应选择至少 3家参与议标；(2)议标的谈判必须有业务经办部门、成本人员同时参与，并按约谈结果填写《工程评标定标审批表》，约谈记录作为审批表附件同时报批。 第26条 直接委托时应按如下要求执行：(1)价格可以谈判时，由业务经办部门、成本人员共同参与谈判；(2)经办人填写《招标结果审批表》，报招标领导小组审批。 第27条 招标管理工作应严格按照流程规定执行，如出现下列特殊情况不能按规定进行招标的，应由经办部门单独申请并填写《免招标项目审批表》，经招标领导小组审批、审批同意后方可不履行招标流程，但必须按规定由成本控制中心进行预算或合同价审核:1． 由于电力工程、煤气工程等市政专业公司垄断，公司内部无法组织正常招标时；2． 其他因特殊原因确实无法履行规定招标程序的。第28条 按规定应由成本控制中心组织通过招标采购的项目，未经批准选择议标采购，罚成本控制中心总监10000元，成本总监有权对责任员工处于500元罚款，按规定应通过招标采购的项目，应进行招标未经批准选择直接委托方式的，处罚相应责任中心总监10000元，中心总监有权对责任人处以500元的罚款。 第29条 项目招标工作实施前，由成本控制中心组织业务经办部门等相关部门进行项目招标方案策划，招标方案必须包括如下内容：招标项目工程范围、目标成本、资质要求、招标信息公布渠道、是否资格预审、投标人产生办法、评标办法、计价办法、投标保证金金额、履约保证金形式及数额，质量要求、工期要求、合同形式、付款方式、技术要求的统一(包括材料品牌指定范围、暂定价格范围)、招标时间计划等，按招标方案审批表格式填写。经招标领导小组审批后执行。 第30条 目标成本在300万元以上的单位工程招标原则上召开招标领导小组会议讨论确定招标方案。 第31条 初步设计出图后5天内由工程管理中心根据项目总控计划修订《项目总体计划》，总工室编制施工图出图计划，工程管理中心及总工室完成相应计划编制并提交给成本控制中心后5天内由成本控制中心编制《项目招标计划》。第32条 招标领导小组对《项目招标计划》中的招标时间、招标方式进行审核。第33条 成本控制中心在工程管理中心提供《项目总体进度计划》及总工室明确出图时间后一周内未完成《项目招标计划》，扣成本控制中心总监100元，成本总监有权对责任员工处以50元罚款。 第34条 成本控制中心（采购）在具备招标条件的情况下，启动招标文件编制工作，向下列部门提出配合编制招标文件要求：工程招标须由成本控制中心提供的工程量清单。1． 总工室提供需要确定的材料/设备选型定板清单(不包括品牌)。2． 总工室必须在发放招标文件之前完成需要确定材料设备选型定板清单，逾期罚总工室主任200元。3． 工程管理中心负责根据以上资料编制招标文件的技术标书并提交成本控制中心（采购），成本控制中心（成本）负责编制商务标书，成本控制中心（采购）汇总形成《招标文件》。第35条 招标文件应按公司招标领导小组审批后的招标文件执行,对其实质性的修改须获得招标领导小组批准后方可执行。第36条 评标办法原则上必须进入招标文件，确保招标过程有充分的透明度。第37条 原则上拟招标项目在招标方案确定前必须完成《拟签合同版本》的会签，确保合同文本的完整、严谨、有条理、系统性强，有利于工程管理的原则，避免中标后漫长的合同洽谈工作。第38条 发放招标文件时合同应进入招标文件，成为招标文件的一部分。第39条 特殊项目由于工期紧，采用标准范本的无须重新反复会签，采用非标准范本的，最迟必须在发放招标文件前结束会签。第40条 特急项目应组织合同会审，因合同会签延误招标的，由延误部门负责。第41条 拟签合同版本在会签前，除合作单位、合同价格两栏外不得留空，会签部门必须对各自负责的部分审查确认，除投标单位提出异议外，招标结束后不得更改。第42条 投标单位在回应标中对拟签合同版本有异议的，根据有异议条款的分类情况，分送对应的相关部门确认。第43条 若招标完成后，原则上在合同洽谈过程不能对原合同有实质性的修改，若根据实际情况需做适当调整，则需要重新按合同会签程序审批。第44条 在报批过程中涉及到对《招标文件》有修改的意见时，由成本控制中心组织工程管理中心/成本控制中心（采购）修改，修改后审批的《招标文件》为正式发标文件。 第45条 发布招标信息：根据工程和材料采购计划，成本控制中心安排在政府招标办规定网站、公司内网或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。第46条 投标意向单位资料的收集：成本控制中心组织相关部门通过招标公告、工程和材料信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括但不限于：1． 部门内部工程承包商及材料/设备供应商信息库；2． 网上搜寻；3． 内部公告；4． 工程管理中心等相关部门及人员推荐；5． 供方自行推荐；6． 同行推荐。第47条 由行政管理中心接受投标单位的报名，并按要求填写《供方资格审查表》。第九章 资格审查管理
第48条 工程承包商资格审查：由行政管理中心组织相关部门人员进行，资格审查由成本控制中心总监主持，考察小组成员由行政管理中心从考察小组库从中随机抽取或者招标领导小组组长指定，第49条 资格审查分为资格预审和资格后审。资格预审指在开标前对潜在投标单位进行的资格审查；资格后审指开标后对投标单位进行的资格审查。进行资格预审的，一般不再进行资格后审。第50条 资格审查后，由行政管理中心及资格审查小组成员根据招标项目确定是否需要进行考察。第51条 对于公司供方信息库中在合格供方名录下，及近两年已考察通过的供方（包括一年内已考察通过但未合作过的供方），不需要进行考察。第52条 行政管理中心在组织考察前组织相关考察人员讨论确定《供方考察评价表》的考察项目、权重和评分标准。第53条 考察小组对供方进行考察，并填写《工程类/材料类供方考察评价表》汇总到考察小组负责人（一般由工程管理中心/成本控制中心（采购）成员担任），由小组负责人做出综合评估。填写《投标单位资格审批表》，并连同《工程类、材料/设备类供方考察报告》提交招标领导小组审批。第54条 《投标单位资格审批表》未附《工程类、材料/设备类供方考察报告》扣行政管理中心总监100元，行政总监有权对责任员工处以50元罚款。第55条 行政管理中心对推荐入围单位进行评估，确定不少于三家的入围单位名单及相关资料提交招标领导小组审批确定发标单位。第56条 各项招标采用邀请招标的方式时，必须有3家以上的投标单位参与竞标。多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位，同一单位不得同时参加2个以上的标段投标，总体中标率不得高于50%。第57条 邀请招标时发现参与竞标单位少于3家（除垄断原因及在招标过程中投标单位主动放弃的外或因特殊情况经招标领导小组组长同意外），同一单位同时参加2个以上的标段招标，罚成本控制中心总监1000元，成本总监有权对责任员工处以500元罚款（但如果某个竞标单位在前一标段投标时中标，进场施工时间在3个月以上且在合作过程中公司部门反映良好，该供方单位具备实力承担后续项目的业务时，经招标领导小组同意可以参加后续项目的投标）。第58条 因业务紧急，在发标前无法提前考察的供方，由招标领导小组同意后可先行发标，在定标前，视回标情况决定是否组织考察。第59条 在招标过程中，若供方单位主动放弃招标，投标单位不足三家时，成本控制中心应及时告知招标领导小组组长，由招标领导小组组长决定招标是继续进行或先暂定由行政管理中心增补投标单位后再继续进行。 第60条 成本控制中心负责对入围单位进行发标，并组织工程管理中心（参加工程和材料设备类招标答疑）或总工室（参加材料/设备招标答疑）举行招标答疑会：第61条 需要时，成本控制中心协助财务管理中心负责办理收取招标图纸押金及投标保证金手续。第62条 发标、答疑与供方考察过程中或招标文件发出后需要变更的，成本控制中心汇总各方意见，在答疑会后由成本控制中心组织编制《答疑会记录》，经相关答疑人会签、招标领导小组审批后发放给相关投标单位签收，答疑文件将作为招标文件的补充文件。第63条 开标后未中标单位的投标保证金，在与中标单位签署合同后三天内由成本控制中心通知财务管理中心免息退还。 第64条 中标单位在合同签订后7天内，由成本控制中心通知财务管理中心将投标保证金自动转为履约保证金（中标单位在中标后不接受中标承诺主要条件的，不退还投标保证金，取消中标资格）。第65条 成本控制中心收取标书时，应检查标书是否有效密封，标书送达时间是否符合招标文件截标时间要求，并填写签收表。第66条 工程材料/设备的供方投标文件技术标采用暗标法投标，技术标内容及封面不得有投标单位名称和任何暗示性标识，否则做废标处理。第67条 开标和评标1． 成本控制中心总监主持负责开标及评标工作。2． 开标：开标参加人员：根据招标项目实际情况，由成本控制中心随机抽取评委后，由成本控中心组织参与开标。3． 开标时，评标委员会应填制《开评标记录》，开评标人员签字确认，开标后，商务标、资信标由评标委员会负责经济比较分析、审查； 第68条 商务及技术谈判1． 开标后，需要进一步谈判的招标项目，招标领导小组确定谈判入围单位，谈判入围单位不得少于3家。技术标评审负责人须书面提出技术标中存在的问题和公司的要求，提交成本控制中心总监，成本控制中心总监对供方商务报价中价格的合理性进行分析，是否有不合理报价、是否有不平衡报价及存在的其他问题，并组织会议谈判。2． 谈判过程中，由技术标评审负责人或其指定的技术、工程人员负责落实解决技术标中的问题，需要时，招标领导小组通知相关部门参加谈判。3． 成本控制中心总监主持谈判，并负责商务标谈判，相关人员予以配合4． 谈判过程中应由成本控制中心负责形成《谈判记录》，参加谈判人员签字确认。5． 《谈判记录》未形成或不完整扣成本控制中心总监100元，成本控制中心总监有权对责任员工扣除50元罚款。6． 成本控制中心总监根据招标项目及谈判情况，决定是否组织进行后续谈判。7． 定标8． 评标委员会根据谈判结果，填写《招标结果审批表》和《评标意见》（作为招标采购的附件）并提交招标领导小组审批确定中标单位。9． 审批人应在《招标结果审批表》上签署明确的意见并签名。第69条 成本控制中心在定标并公示5个工作日内无投标单位投诉的，向中标单位发放《中标通知书》，同时知会未中标单位。在政府交易中心开标的，按相关公示规定执行。第70条 议标采购1． 工程管理中心根据成本控制中心提供的工程量清单编制工程类议标技术标，根据选型定板的材料/设备资料编制材料/设备类议标技术标（总工室配合编制），由成本控制中心（成本）编制商务标，由成本控制中心（采购）汇总形成议标文件。议标文件可参考招标文件内容模式但可作简化，须向议标单位提供明确的技术、质量和报价要求。2． 议标采购时供应商信息收集、考察供应商和推荐入围单位与邀请招标采购时要求相同，由成本控制中心总监审核、招标领导小组确定议标入围单位，议标入围单位不少于三家（规定的所属行业垄断的供方，如市政设计与工程公司，候选供方可少于三家）。3． 若议标入围单位少于三家且未获得招标领导小组同意，扣成本控制中心总监1000元，成本控制中心总监有权对责任员工扣除500元罚款4． 工程管理中心组织成本控制中心与入围单位进行议标谈判，成本控制中心（采购）组织成本控制中心（成本）和总工室（参加选型定板的材料/设备议标）与入围单位进行议标谈判。议标谈判须形成《谈判记录》并经参与人员会签。5． 议标谈判至少两个部门三名成员参与，其中每个部门均有经理及以上人员参与，共同在《谈判记录》上签字，《谈判记录》仅有单部门人员签字时，罚成本控制中心总监100元。6． 议标谈判后由经办部门和相关部门共同推荐中标单位，并会签《招标结果审批表》，经招标领导小组审批。第71条 直接采购1． 经办部门（工程管理中心或成本控制中心-采购）与工程类或材料类供方进行询价和议价，并编制《直接采购审批表》提交成本控制中心进行审价。2． 成本控制中心结合目标成本要求、成本信息库及外部市场咨询等各渠道的价格信息进行价格审核，如超过目标成本，则对采购经办部门提出调整要求。3． 成本控制中心将审核通过的《直接采购审批表》交经办部门负责人审批。4． 工程管理中心负责按合同管理流程规定拟订合同并与承包商或供应商签订采购合同。第72条 合同签订1． 经办部门负责按合同管理流程规定拟订合同，经办部门与供方签订合同，签定合同后成本控制中心（采购）将合同副件交工程管理中心，由成本控制中心组织供应商、总包、施工单位、监理单位进行合同交底，并填写《合同交底单》。2． 成本控制中心未在施工前组织合同交底并填写《合同交底单》，罚成本控制中心总监200元，成本控制中心总监有权对责任员工处以50元罚款。 第73条 项目竣工验收合格后2个月内由经办部门根据《供方单位履约评价指引》对供方进行评价。 工程管理中心未组织供方评价，扣工程管理中心总监100元，总监有权对责任员工扣除50元罚款第74条 评审结果提请分管副总审核、总经理批准，由成本控制中心进行供方信息库更新。批准的结果作为公司选择投标单位的依据，不合格供方在未来两年内不能参加公司开发项目的业务投标，两年后如参加公司业务投标，需重新考察评审。第75条 不合格供方两年内参加公司开发项目的业务投标，扣成本控制中心总监1000元，成本控制中心总监有权对责任员工扣除200元罚款。 第76条 本流程以工程管理中心作为业务部门的招标流程，其它业务部门的招标参照上述本流程进行。第77条 若为公开招标，由招标代理公司行使成本控制中心相应部分部门职能。第78条 招标委托人或投标人或其他利害关系人认为招标投标活动不符合本办法有关规定的，有权向招标人或主管领导提出异议或者向集团监事会投诉。第79条 本办法所称的“以上”包括本数，“以下”不包括本数；第80条 本办法由公司成本控制中心负责解释。第81条 本办法自颁布之日起生效。第82条 附件1.1. XHX-QR-CG01项目招标计划表1.2. XHX-QR-CG02招标方案审批表 1.3. XHX-QR-CGO3免招投标项目审批表 1.4. XHX-QR-CGO4供方资格审查表 1.5. XHX-QR-CGO5工程供方实地考察评价表(工程类） 1.6. XHX-QR-CGO6工程供方实地考察评分表（材料设备类） 1.7. XHX-QR-CGO7工程造价咨询单位考察评分表（造价咨询类）1.8. XHX-QR-CGO8资格预审文件审批表 1.9. XHX-QR-CG09招标文件审批表 1.10. XHX-QR-CG10资格预审文件或招标文件领取签到表 1.11. XHX-QR-CG11资格预审文件或招标文件递交签收表 1.12. XHX-QR-CG12投标单位资格审批表 1.13. XHX-QR-CG13答疑会记录 1.14. XHX-QR-CG14评委签到表 1.15. XHX-QR-CG15开标记录 1.16. XHX-QR-CG16评标意见 1.17. XHX-QR-CG17合同谈判记录1.18. XHX-QR-CG18招标结果审批表 1.19. XHX-QR-CG19中标通知书 1.20. XHX-QR-CG20合同交底单 1.21. XHX-QR-CG21供方评价表 1.22. XHX-QR-CG22合格供方名录 1.23. XHX-QR-CG23招标管理流程 1.24. XHX-QR-CG24招标中部门职责分工表 1.25. XHX-QR-CG25直接采购审批单
第十章 战略采购管理制度
1. 目的
明确战略采购的操作程序及方法，确保符合公司规定及提高采购效率，降低采购成本.
2. 定义2.1 战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、提高效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。
2.2 定点战略采购：签定战略采购协议的采购过程。
3.部门职责
3.1总经理
3.1.1审批《年度战略采购发展计划》
3.1.2审批战略采购协议
3.1.3审批战略供应商评价结果
3.2成本控制中心总监
3.2.1审核《年度战略采购发展计划》
3.2.2审核战略采购协议
3.2.3审核战略供应商评价结果
3.3成本控制中心
3.3.1组织编制《年度战略采购发展计划》
3.3.2审核战略采购协议
3.3.3组织战略供应商评价
4. 工作程序
4.1年度战略采购发展计划制定
4.1.1 成本控制中心于公司年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和下一年度业务重点，与工程管理中心、营销策划中心、总工室沟通后编制《年度战略采购发展计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交成本控制中心分管副总审核。《年度战略采购发展计划》内容包括但不限于：
1) 下一年度战略采购的发展范围2) 战略采购评价标准编制责任部门和评审完成时间3) 战略采购招标时间4) 战略合作协议签定时间4.2确定战略采购评价标准
4.2.1 总工室、工程管理中心、营销策划中心按审批确定的战略合作伙伴年度发展计划，编制《战略采购产品评审标准》，其中，设计类由总工室编制、工程类由工程管理中心编制、营销类由营销策划中心编制。
4.2.2 编制部门组织成本控制中心及相关部门对《战略采购产品评审标准》进行评审，经相关部门会签后交分管副总审核，总经理审批。
4.3战略合作伙伴与协议确定
4.3.1 成本控制中心负责按招标管理制度规定组织战略采购的招标选择。
4.3.2 在招标入围单位确定后，成本控制中心编制《战略合作框架协议》，组织相关部门（工程材料设备类由工程管理中心参与，设计类由总工室参与，营销类由营销策划中心参与）讨论并会签后，交成本分管副总审核、总经理审批。不同类别战略合作框架的要点如下：
类别
协议要点
设计类
■ 合作范围、合作期限、协议取费方式 ■ 设计团队资质要求 ■ 共同开展设计专题研究要求及专题名称 ■ 参与产品标准研究 ■ 优秀战略伙伴评价标准 ■ 战略合作伙伴须提前参与上阶段的设计评审，如施工图设计战略合作单位应参与初步设计的评审并提出合理建议工程类
■ 合作范围、合作期限、协议计价方式（原则上按工程量清单计算） ■ 工程项目总监资质要求 ■ 共同开展四新专题研究要求及专题名称 ■ 过程评价标准、总结评价标准和保修阶段评价标准、优秀战略伙伴评价标准 ■ 战略合作伙伴须提前参与上阶段的项目工作，如总包战略合作单位应参与初步设计和施工图设计的评审并提出合理建议材料设备类
■ 合作范围，合作期限，战略采购材料设备清单目录及价格（出厂价、一级代理或二级代理价格）、质量标准 ■ 过程评价标准、总结评价标准和保修阶段评价标准、优秀战略伙伴评价标准 ■ 战略合作伙伴应在材料选型定板时提供充分的比选材料样板营销类
■ 合作范围、合作期限、协议取费方式 ■ 营销团队资质要求 ■ 共同开展营销专题研究要求及专题名称 ■ 参与产品研究 ■ 优秀战略伙伴评价标准 ■ 战略合作伙伴须提前参与上阶段的营销有关过程
4.3.3 成本控制中心在招标确定中标单位后，组织相关部门（工程材料设备类由工程管理中心参与，设计类由总工室参与，营销类由营销策划中心参与）与中标单位进行战略合作协议谈判，谈判结果最终经成本分管副总审核，总经理批准。
4.3.4 由成本控制中心负责与确定的战略合作伙伴签定《战略采购协议》，明确双方合作范围、合作期限、双方权益、合作经济条款等内容。
4.3.5 协议批准后，成本控制中心负责在五个工作日内填写《战略合作伙伴执行通知单》，将战略合作伙伴协议及情况通报责任部门，要求在后续工作中执行。
4.4战略采购实施
4.4.1 工程类、材料设备类战略采购：工程管理中心编制项目采购计划，明确工程量或采购量及相关技术要求，并经分管副总审核、总经理审批确定；成本控制中心根据批准的工程量或采购量，按战略协议规定拟订合同，经分管副总审核、总经理审批后，与战略合作伙伴签定《战略采购合同》。对于非排它性战略伙伴的工程量和采购量分配，原则上年度优秀战略合作伙伴不低于70%，其它按合作评价结果进行合理分配。
4.4.2 设计类战略采购：由成本控制中心拟订战略设计单位的设计合同，经总工室、成本分管副总审核、总经理审批后，成本控制中心负责与战略设计单位签定合同。非排它性的战略设计单位选择，应优先选择年度优秀战略设计单位，如果缺乏优秀战略设计单位时由总工室提出选择建议，成本控制中心审核，经成本分管副总、总经理审批确定。
4.4.3 营销类战略采购：由营销策划中心拟订战略营销单位的合作合同，经营销分管副总审核、总经理审批后，营销策划中心负责与战略合作单位签定合同。非排它性的战略意向单位选择由营销策划中心优先选择年度优秀战略合作单位，如果缺乏优秀战略合作单位时由营销策划中心提出选择建议，经营销分管副总审核、总经理审批确定。
4.5战略合作伙伴评价与评优
4.5.1 成本控制中心每年底组织工程管理中心、、总工室、营销策划中心及相关部门对战略合作供应商进行评价，并形成《战略合作伙伴评价表》经责任部门会签后，交成本控制中心总监、分管副总审核，总经理审批。
4.5.2 年度战略合作评价得分≥8分为优秀战略合作伙伴，经公司总经理审批后，成本控制中心组织对优秀战略伙伴进行公布和奖励；评价得分≦6分，取消战略合作供应商资格。
4.5.3 评选结束后成本控制中心更新战略合作供应商信息库并向相关部门公布。
5. 支持性文件
5.1《招标管理制度》
5.2《战略采购管理流程图》
6. 相关记录
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