公司的管理
是将复杂的事情简单化
确定战略性职位
进行责任分担
制定领导问责制
战略能力要考虑很重要的几点
有价值并不等于战略性
这种能力是你价值主张的重要支撑吗
这种能力和你的竞争对手相比较有独特性和优势吗
这种能力能保证你有利润吗
将人才转化为企业的战略实力
确定战略型人才及储备
员工进行差异化管理
运行公平的而不是平等的绩效考核机制
差异化的投资和奖励与职位价值相关
将工作的职位分为A\B\C三类
A类职位为战略性职位，包括顶级人才
不能等到职位有空缺时再招募
B类职位为支撑性职位
可以请代理进行招募
C类职位为剩余职位
可以淘汰那些对公司价值很小或无价值的职位
A类职位的主要特征是绩效波动和战略影响
前微软技术总监曾说过
顶级的软件技术开发人员
比一般的生产效率高出1000倍甚至更多
通常占全部职位的比率不超过15%
公司中的多数职位都属于B类职位
它产生的错误会给公司造成巨大损失
必须遵守特定的流程和程序
COSTCO的战略
实现卓越运营
低价位和供货能力是核心能力
为客户提供超值、多样性、便利及快捷交易的价值观
战略能力包括
购买、物流、销售规划、会员管理
战略职位包括
选址分析师、采购专家、物流分析、布局专家、会员营销专家
B类职位包括商店经理、促销专家、会员系统管理
有效的领导者会创造一种心态
使每一位员工都对客户和投资者的期望
拥有战略性的理解
这种心态遍及整个组织
直达组织的最底层
管理者必须
不断的宣传公司的战略性行为和问题
管理者要不断进行
变革、升级、实现差异化
对于高潜能员工
要进行持续的过度的投资
以确保价值观和领导力一致
确定职业生涯路线图
A级领导者
要不断增加客户价值
创造财富
为公司增加竞争优势
淘汰那些不能增加价值的工作
发展战略型员工
B型领导者
关注目前的工作
主要基于岗位说明书进行工作
能够为战略成功提供支持
人力资源管理实践
要有清晰的员工理念
明确让员工知道什么
他能做什么
公司想让员工提供什么
战略性员工评估的原则
不存在统一的评估标准的清单
应该从战略地图出发
从驱动战略成功的因素出发
不能依靠外部基准
注意评估指标的陷阱
人员流动率，是在A级之间流动，还是C级之间流动
招聘成本和招聘周期对招聘人员的影响
培训费用对战略的影响
评估要有正确的角度
即从战略的角度看待员工战略
在企业的发展过程中
吸引、甄选、发展及留住高绩效人才
是关键中的关键
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