前言
- 《good to great》 首版应该是 2001 年,了解这个时间才能更好的了解这本书的价值
- 想读可能就是因为自己的好奇心
- 本书讲的是如何将一个优秀的企业，转变为一个能持续创造非凡业绩的卓越企业
- 而《基业长青》则是讲如何管理一个卓越企业并使其具有非凡的气质并长盛不衰
- 完成这一最终的转变需要核心价值和一个超越赢利的目的，再加上一个保持核心或激励进步的关键动力。
悟
- 优秀是卓越的大敌。这就是为什么鲜有优秀者实现卓越的主要原因。
人都容易自满吧,所以 基业长青里也才有使命,才有永不满足的追求
- 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用
领导应该是合适性比合格性更重要,基业长青里也是卓越的领导大多也都是自己公司内部培养的
- 策略本身并不能将实现跨越的公司与对照公司区分开来。
- 实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越公司；它们同样也关注哪些事不该做，哪些事应该停止做。技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。技术能加速其转变，却不能促使其实现跨越。
要有不为清单,关注成功企业,不仅要要关注他们做了什么,更重要的也要关注 他们不做什么
坚持做正确的事情不好把握,那就不做不正确的事情
- 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛
- 总的来说，实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有些甚至是处境很糟的行业
- 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。
- 卓越领导着手点
- 我们原以为，实现跨越的公司的领导人会从建立一套新构想、新策略入手
- 相反，我们发现，他们首先请进
合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位——然后再考虑下一步该怎么走。
- “人是最重要的资产”这句格言现在看来也是错误的。
人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产
- 第五级经理人
- 在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。
- 同时，如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。
- 第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：
谦逊的个性和坚定的意志。- 他们个个都有雄心壮志，但他们把
公司的，而非他们自己的利益放在第一位。
- 先人后事
- 重要的是，在你确定将汽车开向何处之前，
首先必须有合适的人在车上（不合适的人被请下车）。> 其次，在人员确定上要严格把关
- 人选
- 实现跨越的公司从来都不会把人员缩减作为一项主要策略，更不要说将其作为主要的战略战术
- 严酷但不冷酷无情
- 如何做到严格
- 实用原则之一：若无法确定，则宁缺勿滥：保持观望态度。
- 实现转变的很大部分，应该归功于我们所制定的
挑选合适人才的原则
- 实用原则之二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。
1.如果你发觉某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了
他们一贯的做法是，在彻底否决之前会花上一番功夫研究是不是只是职务不合适的问题。
- 但你怎么清楚你什么时候知道呢？有两个关键性的问题可以助你一臂之力：
首先，如果这只是一个雇用问题，你还会再次聘用他吗？
第二，如果有一天，此人突然跑来告诉你，他即将离开公司，为了寻找更大的发展机会。此举是令你大为失望，还是相当释怀呢？
- 实用原则之三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题
- 实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。
在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。
- 两种与众不同的严格的思维形式
- 首先，它们敢于面对事实，不论它有多残酷，这也正是本章的重点。
- 第二，就是面向所有的决定，它们构建了一个简单而又深刻的参考模式
- 如何形成这种问题真相不被掩盖气氛
- 1.领导应多提出些问题，少要求些答案。
要将公司领导得出色，不是意味着要从答案开始，然后让你的雇员跟着你走，而是意味着要虚怀若谷，你得承认这样的事实，你还没有了解全部情况，应该多提些问题来帮助自己更好把握情况
- 要对话、要争论，但不要强制
所有实现跨越的公司一般崇尚频繁对话，像“大声的争论”、“激烈的讨论”和“合理冲撞”，在公司的文件与记录中屡见不鲜。他们不是把讨论作为装装模样的做法，让人们说说，然后达到他们所预期设定的结论。整个过程更像是一个充满科学性的争论，人们都加入其中寻找正确答案。
- 作彻底的事后分析，不要互相指责
进行没有指责的事后分析时，你就可以营造一个事实可以被倾听的气氛。如果你有合适的人和你“同舟共济”，就无需去指责，只需去理解和学习
- 建立“红旗”机制
红旗机制”将是一个实际而有效的工具，可以帮你把信息转换成不可忽略的信息，并形成一个注重事实的氛围。
例子: 少付机制
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