说到“阿米巴经营”，大家都知道是日本的经营之圣稻盛和夫先生独创的经营模式，他一手缔造了两个世界500强京瓷和KDDI和拯救了日航。现在网上随便一搜就能跳出很多介绍和咨询机构，可以提供阿米巴课程和软件，动辄几万的培训费和几十万起步的落地辅导费，而真正能落地阿米巴经营的企业却寥寥无几。对此，在疫情后我们走访了几家实施阿米巴的企业，大家可以跟随我们来了解一下阿米巴经营ABC公司的近况：
A公司：
➢ 2016年7月导入阿米巴经营
➢ 2020年4月利润突破26%
➢ 员工人数：300人左右
➢ 目前20个阿米巴
➢ 成果：哲学共有+阿米巴经营 盛和塾苏州地区落地阿米巴标杆企业；自主研发基于ERP的阿米巴实时核算系统，实现每日经营数据发布
➢ 特色：一把手工程，身先士卒做表率，每日精进和分享感悟
➢ 目标：加快人才引进，立志成为医疗装备富士康
访谈：A部长（制造大巴长）
现在每天都主动关注数据，掌握实绩与预定的实时动态。有几次老板看到每日发布的数据有拉下后着急追问情况，作为巴长都会泰然自若的回复：再过几天，都在路上，一切尽在控制中，月底保证能达成预定目标，所有资源我都在积极调配中。（运筹帷幄的经营者形象）
B公司：
➢ 2016年导入阿米巴经营
➢ 2019年实现销售3.15亿
➢ 员工人数：300人左右
➢ 目前21个阿米巴
➢ 成果：抓住机遇和国外产品，销售业绩连续三年实现超30%的增长，2019年11月在科创板上市
➢ 特色：不断挑战市场高目标，现场管理井井有条，专业的职业经理人管理团队
➢ 目标：实现阿米巴实时数据化，成为行业的世界第一
访谈：B厂长（T2制造巴长）
公司目前有6个生产车间，其负责的T2厂产线自动化程度比较高，生产一线员工不多，总共20多人，自己是公司培养起来的，从技术走向管理，通过阿米巴经营看到每月核算表上的单位时间附加值超600很自豪，希望能通过实时数据信息实现每天挑战高目标。（积极进取的经营者形象）
C公司：
➢ 2018年导入阿米巴经营
➢ 2020年4月利润超20%
➢ 员工人数：200人左右
➢ 目前15个阿米巴
➢ 成果：成立的生产、销售、研发等各巴逐步具备经营意识，用统一核算表来经营
➢ 特色：经营管理团队很年轻，90后巴长充满热情和进取精神
➢ 目标：把ERP系统应用起来，真正实现阿米巴数据化经营
访谈：C巴长 （销售部长）
公司11年从北京搬到泰州，自己从北京调过来负责销售团队。近年来公司销售业绩一路飘红，增长很快。一直困扰他们的数据问题，销售人员基本都在外的情况下如何完成数据的及时、准确？虽然公司有ERP系统，没有运作就是个P。（热情实在的经营者形象）
其实这几家都是宋总辅导的企业，但这位低调的中国阿米巴落地第一人从来不宣传自己。不过我们还是能在网上和书上看到这样的一些介绍：
一、2010年盛和塾发表大会发表：
宋YC 京瓷化学无锡有限公司总经理
--《阿米巴经营使企业扭亏为盈》
2003年2月京瓷化学无锡公司由合资变为京瓷的独资企业，3月我被派到这里做总经理。京瓷化学从1995年到2003年，历经4任总经理，一直赤字，累计亏损达800万人民币。我原来在京瓷化学日本川崎工厂搞绝缘树脂技术，没搞过经营，突然被派到中国，感觉无从下手，公司也没有经营方面的培训。上任前我做了一个调查，发现公司问题很多，如一盘散沙，干部员工间不信任，制度上有很多缺陷，做不出让客户放心的产品。这令我很头疼，常常睡不着觉。后来我就把企业当成家来经营，我是家长，大家都是兄弟姐妹。这个家首先面临着负债，要脱贫，不要给社会增加负担，能让自己养活自己，我做了三件事：
首先是转换意识，统一方向，每天晨会我都说前一天的问题，帮助大家持续改善。在我看来，团队如果方向统一了，再加上不懈努力，可以迸发出超乎想象的力量。
其次是实行阿米巴经营(将企业化分为独立核算的若干个小集体)，避免不良现象发生。
作为制造企业，要想提高制造利润，必须达到预定的销售额，降低费用，员工们的工作都体现在阿米巴核算数字上，让他们觉得很有成就感。现在我们公司有五个阿米巴单位，化工产品工序很少，而且都是由一组人来完成的。一种产品分成一个阿米巴，我们有三个产品，制造部按产品分成三个阿米巴，还有销售阿米巴、本社阿米巴，包括财务、总务、人事、采购等，公司每个月利润计划我可以直接问阿米巴责任者，他们加起来就是公司的利润，不用去要财务部进行成本核算。
再次，生产稳定的让客户放心的产品。刚赴任的时候，仓库中生产出不良品折成现金有50多万人民币，那年我们刚刚开始做绿色环保绝缘灌封树脂，因为没有添加卤素树脂阻燃剂，而改用无机粉阻燃，沉降性很差。于是我带着技术部、品保部每天都在实验室里一起工作，先解决产品稳定性，再降低成本，终于取得了成功。一开始每月卖70吨，以后每个月都在增长，那一年我们每天都生活在破纪录的喜悦当中。
上任8年来，公司只有第一年的1个月份由于特殊情况出现了财务赤字，其余全是盈利，我想这种势头可以一直持续下去。
稻盛塾长点评：
非常感谢你的发言。听了你的发言，我非常感动。我由衷地觉得你是一个拥有与生俱来领导才能的领导。让我最感动的是你能够做到自我牺牲这一点——在你被公司派到中国工作之后，你自己消化了把家当运到中国的费用。这笔费用可能超过公司给你的工资。即便如此，你还能够做出自我牺牲，用自己的钱削减公司成本。
你是一个非常正直的人，所以对员工来说，你是具有说服力的。虽然你的工作遇到了阻力和抵触，但是你以一种正义感、公平公正的态度开展工作，从而赢得了员工的尊重和信赖。
我们看到，你接手的是一家有些糟糕的公司：领导和员工没有相互沟通、相互信任的关系;员工之间的关系也不和谐;领导也没有得到员工的尊重;制度上存在着漏洞;金钱方面出现了丑闻;工厂比较混乱，无法生产非常优质的产品⋯⋯在如此困难的情况下，你担任了这个公司的总经理。你能够非常深刻地发现公司存在的问题，这是非常了不起的。而且，越是这样的时候越需要大家齐心协力。我在24岁的时候，进了一家同样面临很多问题的公司。那公司破烂不堪，工资非常低，员工有很多不满和牢骚。当时我有四五十个部下，我如何能够凝聚他们?是不是通过体育项目让大家出一身汗，来统一大家的想法和认识?于是我开展了打棒球的活动。我买来了所有的用具，在休息的时候，把部下分成两个队进行棒球比赛。当然有很多员工从来没有玩过棒球，我还向他们传授一些棒球的基本技巧。每天吃完饭以后，我们就到棒球场一起打棒球。现在担任京瓷顾问的伊藤千介，他曾担任京瓷的社长，他当时就是棒球队的投手。你用了相同的办法，建了一个小型的足球场，通过足球这样一个体育竞技项目来加强员工之间的交流，并借此统一员工的方向、意识，这是非常正确的。
当你发现公司内部的一些不良行为以及员工的惰性，你能凭借自己的正义感，用公平公正的态度和做法予以纠正，这是很正确的。你对公司内部错误的规则和不合理的生产方式加以改善，无论遇到怎样的阻力和抵触，你能够以公正公平的态度加以解决和处理。所以，我认为你具备了一个领导应有的素质。
稻盛和夫评价：“你在公司里也引进了阿米巴经营的制度，并推进了阿米巴经营方式，还能不断钻研、创新，取得了非常好的业绩。在京瓷的体验学习中能够有你这么优秀的总经理，我感觉非常高兴。我觉得你将来可能会成为京瓷总社的社长。”
二、《阿米巴经营模式》书籍
序言
稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司
董事长、总经理 曹岫云的介绍：
在无锡有一家规模不大的企业，名叫京瓷化学（无锡）有限公司。它的前身是日本东芝的一家分公司在无锡的独资企业，曾经连续八年亏损。在这家企业李，日本人和中国人之间。中国人相互之间都缺乏信任。后来东芝把这家分公司卖给了京瓷，这家分公司的一位年轻的中国籍的技术员转到了京瓷。经短期培训后，他于2003年被派往无锡当总经理。奇迹出现了：一年后企业扭亏为盈，一年四个月后企业的利润冲抵了前八年的亏损。去年（2012）人均利润高达22万元，，在今后的两至三年内，企业人数基本不变二利润还要翻番。企业人际关系空前和谐，一派生气勃勃的景象。这家企业起死回生的秘诀就是稻盛哲学和“阿米巴经营”。经营者是中国人，全体员工都是中国人，在中国的土地上，稻盛哲学和“阿米巴经营”开花结果意义深远。
宋总在2016年回国后受邀辅导几家企业落地阿米巴经营，从零开始由浅入深导入京瓷阿米巴经营，其中几个方面印象特别深刻：
1、每月经营发表会：培养老板及巴长对数字的敏感度，只要数据有异常都逃不过他的火眼金睛；
2、空巴聚餐会：不是一次简单的聚餐，特别重视在酒桌上和每位巴长打开心扉，平等的沟通交流；
3、关注MP预定：制定计划比追究结果更重要，不能差一点，既然定了就要努力达成目标；
4、虚心学习，激发巴长：从不吝啬赞美和鼓励，手把手教看懂核算表，关注单位时间附加值，统一用金额数字呈现，和咨询企业互相学习，教学相长。
这几年在深入实施阿米巴经营的过程中发现很多企业也想导入，希望学些工具或买个软件就能够快速给企业带来高收益高成长，显然这不是阿米巴经营。 “提高心性，拓展经营”，经营者如果能够真正理解阿米巴就是经营的本质，通过几年实证来深入理解稻盛哲学，那么任何时候开始都不晚。
下一期针对大家前期提出的热点问题：什么是阿米巴？阿米巴经营能给企业带来什么？阿米巴经营和精益生产有何不同？做阿米巴需要什么条件？没有ERP系统如何实现阿米巴核算？阿米巴经营成果不与绩效挂钩，怎么考核呢？……我们将继续访谈。
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