今天是双十一，给大家讲一个关于策划的故事：
前天和一个朋友吃饭聊天，他给我讲了一个他们策划的经典案例。
说有一家社区连锁超市，一共有20家门店，每个门店3名营业员，其中1名店长，2名店员。这20家门店每个月平均每个店的纯利润有3万元，现在这家连锁店的老板因为资金问题，欠一个朋友80万的债务，需要立即还清，另外还需要20万来进行当月的周转，因此至少需要借款100万才能度过这个难关，而且这个老板没有什么可以抵押的固定资产。问怎么办？
我承认被这个复杂的问题给蒙住了，所以我说可能需要调查一下这个老板的经营状况和还款能力，然后再决定借不借这笔钱。
这个朋友说其实他们想了一个策划，根本无需借钱就可以度过这个难关，而且还可以迅速发展，他们的策划是这样的：
第一步，如果每个月有纯利润3万元，那么可以考虑将这个利润的80%分给员工，也就是2.4万元。有了这个思路，然后就可以和员工谈判，说公司要发展，需要集资扩张，因此店长需要缴纳5万元、员工需要缴纳1.5万元的集资款。然后店长每个月可挣到1.5万元的提成，而员工则每个月是4500元的提成，这样店长和员工只要工作3个月就可以收回所缴纳的集资款，另外这还是按现有的利润来计算，如果销售有增长，还可以按此比例提取更多的提成，而且这些集资的钱有三个月的考虑期，在考虑期以内还可以随时退，所以店长和员工没有任何反对的理由。
20个门店因此可以集资160万元，根本就不需要找外面借款了。
便利店
第二步，这160万除了20万的当月周转，还剩140万，但并不急于去还那位朋友的80万，而是给那位朋友打个电话，告诉他超市现在的生意不是很好，不能按时还款，做兄弟的要予以支持，因此本月只能还5万元，但可以给对方写一个还款计划，在6个月内还清所有款项。这位朋友没有理由拒绝，如果撕破脸来搬东西，也不能得到些什么，还不如再等6个月收获账款。
第三步，将超市内某些高利润产品，比如有30%以上利润的粮油，按最低价甚至低于成本价销售，但要一次性购买500元的消费卡，这样一个1000户的社区，至少会吸引10%的人来购买，也就是100户，每户500元消费卡，就是5万元，20家门店就可以收入100万元的消费卡。
第四步，前面的140万和现在的100万，就一共有了240万元，然后用着240万元迅速按照前面所说的方式去开店，虽然现在一个店的月纯利润从原来的3万元下降到只有20%的6000元，但只要开到100家店，就还是能够保有和现在的纯收入一致。那由于采取了80%的利润分配给营销人员的机制，所以平均店面的月收入还会增长，因此不需要开到100家就能够完成目标。而采取了消费卡的办法，因此会始终有一大笔预存款在账面可以用来持续地扩大经营。
最后，只要做好配送和管理，这家连锁超市就能够迅速做大规模，甚至可以上市。
这位朋友在讲这个故事的时候很兴奋，而且连续向我问了几次“同不同意？”，搞得我都不好意思的频频点头，最后我赞美了他的这个好主意，并表示很钦佩，我告诉他说我们传统的以客户为中心，以产品为导向，以品质为竞争力的策划原则，与他所说的这种新思维相差甚远，希望有机会能向他们这一排的新秀策划人学习。
在回家的路上，我抽了一颗烟，心理琢磨着这个朋友讲这个故事估计已经讲了很多次了，因为很熟练。我估计会有相当一部分人相信他讲的故事，至少会被他所讲情节的所吸引，人们觉得按他所说的这么做是可行的，只是担心在做的过程中能否执行到位，所以有可能会请这个哥们儿做顾问和执行。
事实上我在听他讲这个故事的同时，用了几分钟计算，如果这个故事是真实的，这个老板就应该有底气去借100万或更多，哪怕是2分利息甚至以上的高利贷都没有关系，因为有足够的现金流，即意味着有足够价值的存货或周转率作为担保。找外面其他渠道借钱与找员工借钱其实都是借，而还款其实也都是还，80%的利润分给员工其实就是借钱后的利息，你可以算一下12个月要付多少利息给员工，而2分的高利贷又要付多少利息。
一个简单的财务问题被整出一连串匪夷所思的策划来，这算是让我开了眼。
纪念双十一
今天双十一，是一个值得纪念的日子，因为在这个日子里有很多不需要的东西被购买了，就像这个本来不需要的策划有可能真的就被执行了，匪夷所思的是事后又有多少人能够明白，或者说愿意去明白呢？
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