2020-04-28day4

大野耐一的看板灵感：在超市里每种产品的存放空间非常有限，只有当一个产品买走后才从后仓库补货的前面的货架，这种做法让大野耐一产生了在丰田汽车应用“何时不能生产机制”的灵感，不是限制两个工作中心的堆放空间以限制在制品库存的做法，而是限制每种零部件的生产总量的做法，基于这个认识他发明了著名的看板系统。看板系统，是指在两个工作中心之间，每个零部件的库存总量由存放该部件的包装箱数量和每箱包装容量所决定，这些包装相同，其他行业包装箱一样，上面都有相关标识，通常是一张卡片，这叫看板。这张卡片清晰描述了部件名称和每箱的总量，不过这张卡片在丰田使用方式与传统有很大的不同，当后工序搬走一箱部件进行进一步加工的时候，该部件没有随着包装箱一起移动，而是被取下来，传到前工序通知前工序一箱部件被搬走了，相应的库存总量不够了，只有在这种情况下前工序才允许生产，看板的精华就是：指导每个工作中心合适生产以及生产什么？最重要的是合适不要生产看板系统是指导车间合适不能生产，预防生产过多的有效机制。

思考：在临床医疗系统我们一直在控制病人的平均住院日和次均费用、其实是在实现单位时间和空间患者与医疗单位的利益最大化。病人生病后在医院治疗的时间、占据的空间所产生的费用根据住院天数的延长效益递减。这就显得理论上的平衡产线的流动性有多么重要。因为改善产品流动性最大程度的降低每一患者医疗生产的单位成本。

大福特和大野耐一都尊严格遵照供应链的4个核心观念改善自己工作的运营体制：1。改善生产流动性等同于前置时间是任何生产经营的首要目标。2.这个首要目标可通过设计务实的预防过度生产的机制来完成.福特通过限制在制品空间的做法，但也难以通过减少库存的办法。3所有的局部效率必须废除.4。必须有一个能平衡产线流动性，聚焦改善程序，福特使用现场直接观察法，而大野耐一通过逐步减少包装箱数量和容量的做法。

思考：作为一个医疗企业的中层管理人员，对企业生产流程和生产成本的多维度思考，可以更多关注在平时工作中管理的细节。