我是徐君宝，这是我的第724篇日记（2021年5月3日）。
今天在樊登读书APP“非凡精读”中听了刘蔚涛老师解读的《日航重生》，再次感受到稻盛和夫先生拯救日航的点点滴滴，收获颇多。
2010年的1月19日，当时的世界第三大航空公司日本航空宣布破产。那个时候，日本政府委托当年已经78岁高龄的稻盛和夫重新出山，出任日航的会长。在稻盛和夫先生出任日航会长之后，仅仅1年零4个月，日航就实现了其60年历史上的最高利润纪录1884亿日元（差不多相当于120亿人民币），2年零8个月之后重新上市，重组崛起的速度真的是前所未闻。
稻盛和夫先生到底怎么来改变日航的？
一、稻盛和夫向日本政府提出的要求
稻盛和夫接手日航的时候，他跟日本政府谈判，他提了两个要求：
第一，不领薪水。稻盛和夫先生承担如此重大的责任，但是一分钱都不要。
第二，不带人。因为稻盛和夫和他原有的员工，也没有懂航空的。虽然最后还是带了两个人，但也很难称其为带一个团队。日航有三四万人，而他就带了两个人。一个人叫作大田嘉仁，他是负责员工意识转变的，他以前在京瓷的时候就跟着稻盛和夫，推广稻盛和夫的经营哲学。第二个叫作森田直行，这个人是管财务的，他是负责财务管理，推进阿米巴单元化，进行独立核算的，这个人也是在京瓷的时候就一直跟着稻盛和夫的。
二、拯救日行的三条大义
稻盛和夫宣布上任的时候，提出了三条大义，他为什么这么高的年龄还要接受日本政府的委托来做这件事，因为有三个原因：
第一个原因，为了保住留任的32000名日航员工的饭碗。这话在上任的时候一说，底下的员工心里头多暖和，稻盛先生出山是为了保住我们的饭碗，那我们是不是得努力干活。
第二条叫作为了给重振低迷的日本经济助一臂之力。稻盛和夫做这件事，不是为了他个人，首先是为了员工，然后是为了日本的经济。
第三个是为了保持航空业的竞争态势，让日本国民有选择航空公司的权利。日本航空公司其实挺多的，但是国际性的大航空公司就两个，一个就是日本航空，一个就是全日空，如果日本航空倒了，那就只剩下全日空一个大型的航空公司。所以，稻盛先生说他做这件事，是为了保留日本民众对航空公司选择的权利。
三、重塑企业理念与日航哲学
稻盛先生对日航的改变，其实主要是在人的思想意识方面，把他的管理和经营的哲学，带入到日本航空变成日航哲学。
在日航大规模地重组和人才再配置之前，他就要进行领导人教育培训，培养精英团队和工作执行团队的领导力。培养的内容就是稻盛和夫自己的经营哲学，包括了经营十二条、会计七原则和六项精进，这个是稻盛和夫不管在京瓷的阶段，还是在他再次创业的阶段，还是在日航重组的阶段都非常强调的。
稻盛和夫的经营哲学里面有什么奥秘？其实经营十二条、会计七原则和六项精进，在很多他自己写的书里面也都有详细的阐述，说出来，全部都是特别直白的大白话，一点高大上的东西都没有。以经营十二条为例，非常简单易懂。
第一，明确事业的目的与意义。
第二，设立具体的目标。
第三，胸怀强烈的愿望。
第四，付出不亚于任何人的努力。
第五，销售最大化，经费最小化。
第六，定价即经营。
第七，经营取决于坚强的意志。
第八，燃烧的斗魂。
第九，临事有勇。
第十，不断从事创造性的工作。
第十一，以关怀之心，诚实处事。
第十二，保持乐观向上的态度，抱有梦想和希望，以坦诚之心处世。
四、追求全体员工物质和精神两方面幸福
日航哲学的核心理念，就是在追求全体员工物质和精神两方面幸福的前提下，第一是为旅客提供更好的服务，第二就是我要提升这个企业的价值，为社会的发展和进步做贡献。
有人问稻盛和夫，你为什么要把员工的利益放在第一位？这个高层经理问：“把追求全体员工物质和精神两方面的幸福放在第一位，说实话我自己都不太能理解。难道为社会的进步做贡献，不才应该是第一位的吗？”
稻盛和夫是这样回答的：“过于崇高的企业理念，员工是没办法理解的。正是因为员工乐于追求个人幸福，才会为客户提供高水平的服务，才会实现企业的价值和对社会做贡献。不论你提出多么崇高的理念，如果员工从心里不接受，觉得做不到，也只是曲高和寡。也可以说，只有先实现员工身心两方面的幸福，员工才能更好地服务，从而为社会做贡献。”
五、 加强核算及成本管控意识
我们之前也提到，稻盛和夫进入日航的时候只带了两个人，其中一个人就是我们刚才讲的，负责转变人的意识，那另外一个人就是推动分部门核算，这个分部门核算实际上是稻盛和夫要推进阿米巴经营的一个不可缺少的环节。
在破产之前，日航是非常缺乏成本意识的，没有人关心成本。公司太大了，没有人能够真的看到成本，所以大家都觉得成本不关我事；或者说，我花的这个钱都是该花的，要省应该是别人省，这就导致企业到最后资不抵债。
稻盛和夫做了哪些改善呢？
他改变了整个的组织体制，大幅消减了企业策划总部的权力。同时他把所有内部的部门，分成了三大类：第一类叫作承担营收责任的业务部门，就是跟收支有关的、跟经营有关的、跟钱有关的；第二个是提供航运服务的业务支持部门，这部分可能是花钱的，它是成本中心，但是它是进行航运业务不可缺少的部门；第三个就是总指挥部，这是一些后台部门，比如说财务，人事等等。在总部，一共就这三类。这三类部门形成了之后，第二件事就是做分部门核算制度。
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